In de praktijk staat „besparen“ in concurrentie met tal van interne prioriteiten en blijft het vaak onopgemerkt totdat er een crisis uitbreekt.
Dit zijn de meest voorkomende redenen:
1. Het doet vandaag geen pijn (maar later wel): Als het bedrijf nog steeds over voldoende cashflow beschikt, worden de extra kosten als ‘ruis’ beschouwd en raken ze genormaliseerd. De kosten worden een vast onderdeel van het geheel.
2. Bezuinigen is minder ‘aantrekkelijk’ dan groei: meer verkopen, nieuwe markten aanboren of producten lanceren wordt gezien als vooruitgang. Het dichten van lekken wordt daarentegen beschouwd als een ‘overlevingsstrategie’, zelfs als dit de marges op korte termijn verbetert.
3. Niemand is echt verantwoordelijk voor de uitgaven: het budget wordt per afdeling toegewezen, maar de „totale kosten“ raken versnipperd. Als iedereen verantwoordelijk is, is uiteindelijk niemand dat.
4. Verkeerde prikkels: Soms wordt het ‘binnen het budget blijven’ meer beloond dan het ‘optimaliseren ervan’. Er bestaat zelfs de vrees dat als je geld bespaart, je budget volgend jaar wordt gekort.
5. Gebrek aan duidelijke en vergelijkbare gegevens: zonder referentiepunten, leveranciersaudits of inzicht in contracten is het moeilijk aan te tonen dat „we te veel betalen“. En zonder bewijs wil niemand het probleem aanpakken.
6. De verborgen kosten van het beheren van besparingen: onderhandelen, controles uitvoeren, van leverancier wisselen of processen aanpassen kost tijd. En de tijd van het team gaat meestal op aan de dagelijkse gang van zaken.
7. Waargenomen risico: Velen denken dat „besparen“ gelijkstaat aan lagere kwaliteit of een groter risico (dekking, service, SLA’s). Zonder een concrete aanpak wordt aangenomen dat optimalisatie ten koste gaat van de kwaliteit.
8. Intern beleid en weerstand tegen verandering: Uitgaven hangen samen met persoonlijke banden („die leverancier is een vriend“, „zo hebben we het altijd gedaan“) of met operationeel gemak. Veranderingen raken ego’s en gewoontes.
9. Besparingen worden verward met bezuinigingen: Kostenbeheersing gaat niet over ‘bezuinigen’; het is een strategie. Maar als dit in de bedrijfscultuur wordt geassocieerd met ontslagen of straffen, wil niemand het voortouw nemen.
10. De alternatieve kosten worden niet in kaart gebracht: elke dollar die verspild wordt aan inefficiënte uitgaven, is een dollar die niet wordt geïnvesteerd in talent, technologie, klantenservice of groei.
Uiteindelijk gaat het niet om het sparen zelf. Het gaat erom dat je het pas als een strategische beslissing ziet als het al te laat is.
