- W większości firm kierownictwo koncentruje się na obszarach, które bezpośrednio napędzają działalność: podstawowych zakupach, produkcji, łańcuchu dostaw i działaniach handlowych. Obszary te cieszą się szczególną uwagą, ponieważ mają wpływ na EBITDA, marżę brutto, przepływy pieniężne oraz ogólne wyniki firmy.
Jednak obok nich istnieje szereg kategorii kosztów, które rzadko traktuje się z taką samą rygorystycznością: logistyka, obiekty, opakowania, marketing, licencje IT, MRO, telekomunikacja i inne zakupy pośrednie.
Rzadko uznaje się je za strategiczne.
A jednak wpływają one na koszty operacyjne (OPEX) firmy, koszt obsługi, kapitał obrotowy i ostatecznie na wynik finansowy — znacznie bardziej, niż większość ludzi się spodziewa.
„Wielka ślepa plamka”
Zamówienia pośrednie często stają się pozycjami budżetowymi zarządzanymi lokalnie, które są traktowane w różny sposób w różnych częściach organizacji. Oznacza to, że:- Umowy, które nigdy nie są poddawane analizie porównawczej
- Dostawcy, którzy nigdy nie są objęci procedurą przetargową
- Umowy, które są przedłużane wyłącznie z przyzwyczajenia
- Ceny, które nie odzwierciedlają sytuacji rynkowej
- Obszary, które nie są uwzględnione w sprawozdaniach finansowych – nie dlatego, że organizacja jest niedbała, ale dlatego, że nikt nie ma czasu ani wiedzy, by zająć się tymi kwestiami w sposób systematyczny.
- Kiedy coś nie jest postrzegane jako „strategiczne”, staje się obszarem, w którym nikt nie zadaje kluczowych pytań.
Pomijany potencjał wynoszący 20% lub więcej
Kiedy firmy w końcu analizują te pośrednie obszary, stosując profesjonalne podejście oparte na danych, wyniki niemal zawsze wskazują na to samo:
Istnieje potencjał optymalizacji wynoszący 20% lub więcej. - Nie chodzi tu o cięcie kosztów.
Chodzi o płacenie uczciwych cen, stosowanie właściwych rozwiązań oraz dbanie o to, by koszty operacyjne nie rosły szybciej niż firma. - Dla dyrektora finansowego to czyste tworzenie wartości:
Niskie ryzyko, bezpośredni wpływ na EBITDA, szybka realizacja.
Dlaczego pomija się ten potencjał?
Typowe wyjaśnienia przedstawiane przez dyrektorów generalnych i dyrektorów finansowych są takie same:- „Wydaje się to zbyt mało ważne, żeby poświęcać temu czas”.
- „Brakuje nam przejrzystości, by to ocenić”.
- „Uważamy, że jest już zoptymalizowane”.
- „Mamy ważniejsze priorytety”. Jednak właśnie dlatego, że obszary te są rozproszone, złożone i nie ma za nie nikogo odpowiedzialnego, potencjał poprawy jest często znaczny.
Dlaczego należy do tego podejść strategicznie
Gdy zaopatrzenie pośrednie jest analizowane i zarządzane w sposób strategiczny, firma czerpie korzyści z profesjonalnego zaopatrzenia – nawet w obszarach, które wcześniej były raczej zarządzane, a nie kierowane. - Korzyść jest oczywista:
Lepsze ceny, lepsze umowy, lepsze zarządzanie.
Bezpośredni wpływ na koszty operacyjne (OPEX), marżę EBITDA i generowanie środków pieniężnych.
Proste pytanie, które warto zadać:
Kiedy ostatnio otrzymałeś opartą na danych, niezależną odpowiedź na pytanie, czy Twoje koszty pośrednie są rzeczywiście zoptymalizowane?
Jeśli odpowiedź nie jest jednoznaczna, prawdopodobnie wciąż możesz zyskać więcej. - Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, skontaktuj się z Thomasem Skovem, partnerem w ERA Group, dzwoniąc pod numer +45 30361352 lub wysyłając wiadomość e-mail na adres tskov@eragroup.com.
