Kada je u pitanju smanjenje troškova, usvajanje alternativnog načina razmišljanja moglo bi dovesti do drugačijih rezultata.
Ako bismo se zapitali: Šta bih uradio da sam vlasnik kompanije ?, sigurno bismo došli do svih vrsta mogućih odgovora, ideja i projekata - ne samo za sebe, već i za svakog menadžera i rukovodioca u kompaniji. Opšti pristup implementaciji ovog načina razmišljanja mogao bi uključivati razmatranje dvije strategije:
1. Usvojite „mentalitet vlasnika preduzeća“
2. Uspostavite „Centralni toranj za kontrolu troškova“
1. Usvojite način razmišljanja vlasnika preduzeća
Zaposleni u cijeloj organizaciji mogu usvojiti način razmišljanja vlasnika preduzeća kako bi kontrolisali troškove i ostvarili trenutni i efikasan uticaj.
Ovaj način razmišljanja uključuje stalnu procjenu ukupnog potencijala uštede iza svake kategorije troškova i stalno postavljanje pitanja: „Zašto uvijek radimo ono što radimo?“ „Šta bih ja uradio da sam vlasnik ili investitor u ovom poslu?“
Da bi se usadio način razmišljanja vlasnika preduzeća, generalni direktor mora biti viđen kao lider promjena u kompaniji, odgovoran za pokretanje radikalnog preispitivanja operativnog modela, vodeći ga i djelom i riječima, te izvršavajući niz operativnih akcija koje pokazuju njegovu posvećenost transformaciji cijele organizacije.
Primjeri:
– Aktivno učestvovati u timskim sastancima za pregled smanjenja troškova i pomoći u ubrzavanju donošenja odluka.
– Usaditi princip da se svaki ugovor mora procijeniti kroz prizmu investitora-vlasnika.
– Definirati i dogovoriti ciljeve s rukovoditeljima i zainteresiranim stranama te biti motivirani za njihovo ostvarenje.
– Ponovo procijenite potrebe i ponovo predvidite potražnju.
– Pregledajte otvorene narudžbenice i ponovo otvorite pregovore o svim postojećim ugovorima.
– Komunicirajte napredak transformacije i često ponavljajte ličnu posvećenost programu organizaciji.
2. Uspostavite „Toranj za kontrolu troškova“
"Kontrolna kula troškova" je centralizovani način upravljanja indirektnim ili "neosnovnim" troškovima. Ovdje bi se način razmišljanja trebao promijeniti sa " Potrošit ću svaki dolar iz svog budžeta " na " Nemam budžet i trošit ću samo kada je kritično ".
Rukovodioci kompanija bi, na primjer, mogli koristiti Kontrolni toranj troškova za praćenje napretka svojih inicijativa na sljedeći način:
– Pojednostavite bazu podataka dobavljača i postavite pitanje: „Zašto postoje historijski dobavljači?“ i fokusirajte se na one koji se u trenutnom okruženju mogu smatrati „partnerima“.
– Zaustavite sve troškove „za svaki slučaj“ i „dobre stvari koje je lijepo imati“, kao što su nabavka nove tehnologije, promotivna i participatorna putovanja, troškovi marketinga i sponzorstva, te kupovina polisa osiguranja s većim pokrićem itd.
– Pojednostavite troškove koje „smo oduvijek imali“, kao što su troškovi zabave za zaposlene i rukovodioce, mobilni telefoni koje plaća kompanija ili vozila u vlasništvu kompanije.
– Analizirajte kako biste eliminirali, ponovo pregovarali ili procijenili da li su svi izvođači radova koji se smatraju „neophodnim“ – kao što su profesionalne usluge, pretplate, konsultanti, treneri itd. – zapravo korisni.
– Optimizaciju troškova učinite prioritetom za cijeli administrativni tim.
Po našem iskustvu, implementacija Kontrolnog tornja troškova obično donosi uštede od 15 do 30% indirektnih troškova tokom prvih nekoliko mjeseci implementacije.
Praktičan primjer
Sarađivali smo sa JCDecaux-om, kompanijom u sektoru oglašavanja, koja ima flotu od stotina službenih vozila za ličnu upotrebu koje zaposleni koriste za putovanje i održavanje brojnih poznatih autobuskih stajališta u trgovačkim centrima i drugim javnim prostorima. Optimizacijom politika, ponovnim pregovaranjem ugovora sa dobavljačima i procjenom specifičnih potreba, inicijativa za racionalizaciju vozila rezultirala je održivim godišnjim smanjenjem troškova od 16% i implementacijom ključnih indikatora uspješnosti (KPI) kako bi se pomoglo u praćenju i održavanju ovih poboljšanja.
