Quando a viagem é bem planejada, o trabalho envolvido nas compras passa quase despercebido

• Quando uma viagem é bem planejada, mal se percebe as compras que ela envolve
• E por que só sentimos falta quando dá errado? Há viagens das quais não nos lembramos por nada em particular

Não houve atrasos

Não havia filas intermináveis

Não houve surpresas.

Tudo se encaixou.

E é exatamente por isso que ninguém pensou na logística.

Ou quem o havia organizado.

Nem sobre tudo o que precisava dar certo para que tudo desse certo.

Só pensamos na viagem quando algo dá errado.

O voo de conexão está atrasado, a mala se perdeu ou um engarrafamento faz com que você perca o voo para o qual já estava atrasado.

E o mesmo acontece com as compras.

Quando tudo funciona bem, a experiência de compra passa despercebida.

Quando algo dá errado, a situação se torna crítica.

E é aí que começa a conversa sobre otimização de custos.

• Durante anos, o setor de compras passou despercebido porque funcionava bem o suficiente.

Há muito tempo, a gestão de compras em uma grande empresa tem sido semelhante ao sistema de compra de ingressos.

Isso não define a experiência.

Não leva em conta alternativas.

Simplesmente funciona.

Você dá uma olhada no preço, compara e compra.

Eles analisaram os custos, negociaram com os fornecedores, assinaram contratos e, desde que tudo corresse bem, não faziam muitas perguntas.

Porque, quando a viagem corre bem, ninguém pergunta quem a organizou.

Porque, quando a viagem corre bem, ninguém pergunta quem a organizou.

Mas agora o contexto mudou.

Hoje em dia, a área de compras não pode mais limitar-se apenas ao controle de despesas.

• Tornou-se um facilitador estratégico do valor comercial. Não sou eu quem está dizendo isso.

O relatório do ERA Group intitulado “O Poder Estratégico das Compras: Liderando a Próxima Década” deixa claro: até 2025, as compras deixarão de ser uma função reativa e passarão a ser um componente essencial da estratégia.

E quando o ambiente muda,

continuando a funcionar como antes

já não é uma opção.

• A diferença entre chegar e chegar bem

Quando se viaja, há uma diferença importante entre chegar e chegar bem.

Você pode chegar após três escalas exaustivas,

exausto,

sem margem para erros,

rezando para que nada mais dê errado.

Ou você pode chegar com tempo, opções e capacidade de reagir.

Nas organizações, essa diferença é chamada de margem de manobra.

Às vezes chamam-na de resiliência, uma palavra muito na moda de que não gosto particularmente, mas acho que todos sabemos o que significa quando ela falta.

Hoje, a inflação, a incerteza política e a complexidade das cadeias de abastecimento transformaram qualquer planejamento frágil em um risco constante.

Isso não é apenas uma questão de percepção.

62% dos profissionais de compras apontam a inflação como sua principal preocupação, um número muito superior ao dos anos anteriores.

A isso somam-se contratos de longo prazo que estão chegando ao fim, fornecedores cada vez mais dispersos e a escassez de profissionais especializados.

Quando o problema é estrutural, as soluções táticas deixam de funcionar.

E nas viagens, assim como nas compras, improvisar depois de já estar na estrada geralmente tem um custo elevado.

• Quando o preço deixa de ser o foco

Ao viajar, basear a escolha apenas no preço geralmente traz consequências.

Conexões impossíveis.

Escalas intermináveis

e longas esperas.

Capacidade limitada de reagir quando algo dá errado.

O mesmo acontece com as compras.

Durante anos, otimizar custos foi entendido como conseguir o melhor desconto.

Mas essa abordagem já não é suficiente.

• As organizações mais avançadas estão fazendo algo diferente:
• eles renegociam contratos com foco no risco, e não apenas no preço;
• diversificam suas regiões de abastecimento para não dependerem de uma única rota ou país;
• e utilizam análises preditivas e inteligência artificial para antecipar riscos antes que eles se concretizem
• Porque hoje em dia, já não se trata mais de gastar menos.
• O importante é saber onde você gasta, por quê e qual o impacto disso. A otimização de custos nunca foi uma corrida pelo preço mais baixo.

Tem sido, e continua sendo, uma gestão consciente dos impactos, riscos e margem de manobra.

Assim como qualquer viagem bem planejada.

• A digitalização não significa agir mais rápido; significa ter uma visão antecipada. Hoje em dia, ninguém planeja uma viagem complexa sem informações em tempo real.

Horários.

Conexões.

Alternativas caso algo dê errado.

No entanto, muitas áreas de compras ainda operam com dados desatualizados, processos manuais e decisões reativas.

A transformação digital já não se resume a “ir mais rápido”

O importante é olhar para o futuro

Identificar onde os riscos estão concentrados.

Ver quais fornecedores estão começando a falhar.

Perceber quais decisões têm um impacto real… e quais são apenas ruído.

As organizações com equipes de alto desempenho compreendem isso claramente.

É por isso que destinam até 24% do seu orçamento à tecnologia,

utilizando inteligência artificial para:

• automatizar tarefas repetitivas,
• detectar fraudes,
• e prever a demanda com uma precisão cada vez maior.
• A tecnologia não serve apenas para agilizar o processo.
• Isso permite que você se antecipe.
• E quando você antecipa o que está por vir, toma decisões mais acertadas.

• Sustentabilidade: avaliar se essa rota ainda existirá no futuro.

Existem rotas que funcionam hoje, mas que deixarão de ser viáveis daqui a alguns anos.

Devido aos custos.

Devido aos custos.

Devido às normas.

Devido ao impacto ambiental.

Isso acontece quando se viaja. E também quando se faz compras.

A sustentabilidade já não é apenas uma questão de reputação; tornou-se um critério estratégico.

O relatório do Grupo ERA que mencionei anteriormente reflete claramente isso:

Em apenas dois anos, o número de organizações com políticas formais de sustentabilidade dobrou.

E não apenas por uma convicção ética isolada.

Porque isso afeta:

• continuidade do abastecimento,
• estrutura de custos,
• e a capacidade de competir em determinados mercados.
• As compras estão no centro dessa mudança:
• Seleção de fornecedores,
• Incorporando critérios ESG,
• e alinhar os incentivos aos objetivos reais da empresa.
• Não se trata de uma decisão ética isolada; é uma decisão que visa a continuidade e que contribui para melhorar o desempenho da empresa.
• A gestão de compras não funciona sem pessoas que a compreendam. Você pode ter sistemas avançados.

Contratos bem elaborados.

Ferramentas poderosas.

Mas se as pessoas não compreenderem o itinerário, a viagem fica prejudicada.

No setor de compras, isso está se tornando cada vez mais evidente.

Hoje em dia, dominar os aspectos técnicos já não é suficiente.

As competências que fazem a diferença incluem:

• fluência digital,
• conscientização sobre sustentabilidade,
• visão estratégica,
• e a capacidade de trabalhar de forma interdisciplinar.
• As organizações que investem em talentos não o fazem para inovar mais rapidamente.
• Eles fazem isso para que cometer erros não lhes custe tanto.
• Porque, na área de compras, cada erro é ampliado.
• E quanto maior for o conhecimento, menor será a probabilidade de tomar decisões que prejudiquem o percurso.

• Otimizar custos também significa não perder o voo
• Se eu tivesse que dar alguns conselhos sobre como otimizar custos na área de compras, diria que estas são as etapas mínimas:
• Analise os contratos com foco nos riscos e na inflação;
• reduzir a complexidade desnecessária na base de fornecedores;
• investir em tecnologia que elimine erros e atritos;
• integrar a sustentabilidade como uma variável econômica;
• e envolver a área de compras na tomada de decisões estratégicas, e não apenas na fase final.
• Porque, hoje em dia, otimizar custos significa planejar uma jornada
• com margem de manobra,
• com alternativas,
• e sem surpresas.
• Se você quiser embarcar nessa jornada com mais planejamento e menos improvisação, escreva para mim.
• E vou te enviar o relatório completo que mencionei neste artigo.
• Obrigado por ter lido até aqui.
• Feliz dia.