80 % der Einsparpotenziale liegen nicht dort, wo wir normalerweise danach suchen: Wie ein Finanzvorstand denkt, wenn die Gewinne sinken

80 % der Einsparungen liegen nicht dort, wo wir normalerweise suchen

Wie ein Finanzvorstand denkt, wenn die Gewinne sinkenStellen Sie sich vor, Sie sind Finanzvorstand eines multinationalen Unternehmens und lesen folgende Nachrichten: Rückgang des Nettogewinns, Ergebnisdruck, interne Umstrukturierung im Gange.

Ihr erster Gedanke ist nicht: „Sollte ich den größten Dienstleistungsvertrag neu verhandeln?“ Ihr erster Gedanke ist viel grundlegender – und viel schmerzhafter:

• „Prüfen wir die Ausgaben wirklich an der Wurzel?“
• „Welche Verträge und Betriebsstrukturen schmälern durch ihre Trägheit die Margen?“
• „Welche Entscheidungen aus der Vergangenheit belasten heute unser EBITDA?“
• „Wo verbergen sich die nachhaltigen Einsparungen?“
• Dieser Finanzvorstand ist nicht auf der Suche nach schnellen Lösungen.
• Sie suchen nach dauerhaften Lösungen.
• Der Mythos der großen Entscheidung: In der Unternehmenswelt werden mutige Maßnahmen oft besonders gewürdigt. Umstrukturierungen, Werksschließungen, Massenentlassungen … all das ist sichtbar, einschneidend und dramatisch.

In der Praxis wird die Marge jedoch durch weniger offensichtliche Faktoren geschmälert:

• indirekte Dienstleistungen, die seit Jahren nicht mehr überprüft wurden,
• Spezifikationen, die ohne kritische Prüfung ausgeweitet wurden,
• automatische Verlängerungen, die aus Gewohnheit abgeschlossen wurden,
• Nachfragestrukturen, die aus einer früheren Phase des Unternehmens stammen,
• Fehlen echter externer Marktvergleichswerte.
• Einzeln betrachtet scheinen sie unbedeutend zu sein. In ihrer Gesamtheit werden sie jedoch zu einem strukturellen Problem. Und in einer Situation, in der selbst Giganten wie Nestlé ihre Kosteneinsparungen vorantreiben, um wieder wettbewerbsfähig zu werden, besteht die Herausforderung für einen Finanzvorstand nicht nur darin, „Kosten zu senken“, sondern die Gestaltung dieser Ausgaben von Grund auf zu überdenken.
• Bei der Optimierung geht es nicht darum, Druck auf den Lieferanten auszuüben. Bei der Optimierung geht es nicht darum, um den Preis zu feilschen.

Es geht um Neugestaltung.

In vielen Bereichen lassen sich Einsparungen nicht durch „Sparzwang“ erzielen, sondern vielmehr durch:

• den tatsächlichen Umfang der Dienstleistung anzupassen,
• technische Standards neu definieren,
• Frequenzen und Verbrauchswerte aufeinander abzustimmen,
• die Konditionen mit unabhängigen Marktdaten vergleichen.
• Wenn sich die Ausgestaltung der Ausgaben verbessert, ändert sich auch die Art der Verhandlungen.
• Es geht nicht mehr darum, um jeden Rabattpunkt zu kämpfen. Es wird zu einem fachlichen Gespräch über Wert, Abstimmung und Effizienz.

• Der kumulative Effekt: von 3 % auf 20 %

Eine Verbesserung um 3 %, 5 % oder 7 % in verschiedenen Kategorien mag isoliert betrachtet geringfügig erscheinen.

Wenn diese Verbesserungen jedoch struktureller Natur sind und sich wiederholen, wirkt sich dies nachhaltig auf das EBITDA aus. Es handelt sich nicht um eine einmalige Anpassung.

Es handelt sich um eine effizientere Kostenarchitektur.

Für Unternehmen, die diese Überprüfung systematisiert haben – nicht nur im Technologiebereich, sondern auch bei Dienstleistungen, der indirekten Beschaffung, dem Fuhrpark oder der Instandhaltung –, waren die Gesamteinsparungen vergleichbar mit den Restrukturierungszielen, die von Großkonzernen angekündigt wurden, die Personal abbauen, um ihre Gewinne zu sichern. Das ist kein Zufall.

• Auswirkungen auf den Finanzbereich Eine strukturelle Optimierung erfordert:
• Methodik,
• externes Markt-Benchmarking,
• funktionsübergreifende Koordination,
• regelmäßige Überwachung.
• Es ist kein Projekt. Es ist eine Disziplin.
• Und in einem Umfeld wie dem heutigen, in dem selbst Unternehmen mit Skaleneffekten sinkende Gewinne verzeichnen und ihre Effizienzmaßnahmen vorantreiben, ist Disziplin oft gewinnbringender als bloßes Reagieren.