Optimiser pour une journée ordinaire ne vous permettra pas de faire des économies lors d'une journée critique

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• Diari Catalunya[/légende]
• Optimiser pour les jours normaux ne vous permettra pas de faire des économies les jours critiques
• Ce que le blocage du port de Barcelone nous apprend sur l'optimisation des coûts lorsque tout fonctionne comme sur des roulettes : dans une cuisine professionnelle, tout semble simple lorsque le service se déroule sans accroc.

Les commandes arrivent. Les plats sont servis. L'équipe s'active presque sans échanger un mot. Chacun sait ce qu'il a à faire.

Mais cette impression de fluidité n'est pas le fruit du hasard.

Cela dépend de la façon dont la cuisine est agencée.

Comment les ingrédients sont préparés.

Pour savoir s'il reste de la marge ou si tout fonctionne à pleine capacité.

Jusqu'au jour où quelque chose tourne mal.

Un fournisseur ne livre pas. Un four tombe en panne. La demande dépasse les prévisions.

La situation devient ingérable lorsque la cuisine n'arrive plus à suivre.

Et ce n'est pas parce qu'il est mal géré, mais parce qu'il a été conçu pour un scénario où tout se déroule sans accroc.

Une situation très similaire s'est produite récemment avec les perturbations ferroviaires en Catalogne et le blocage du port de Barcelone.

Les conséquences ont été désastreuses : des millions d'euros de pertes, des retards sur les chaînes de production et des dépassements de coûts que certaines associations professionnelles estiment à près de deux millions d'euros par jour au cours des premiers jours de la crise, selon un article publié par El Confidencial le 5 février.

Et, comme dans les restaurants, le problème ne se situe pas là où on a l'habitude de chercher quand on parle de coûts.

• Lorsque le système s'enlise, tout le reste est mis à rude épreuve. Le port de Barcelone est une infrastructure stratégique. Non seulement en raison de son volume, mais aussi du rôle qu'il joue : il relie les matières premières, les composants industriels et les marchandises aux usines qui fonctionnent selon des calendriers logistiques très serrés.

Lorsque le réseau ferroviaire est paralysé, les entreprises se tournent vers d'autres solutions : le transport routier, le fret aérien ou les échanges de marchandises entre entreprises.

Toute solution est la bienvenue si elle permet de gagner du temps.

Toute solution est la bienvenue si elle permet de gagner du temps.

Le problème, c'est que presque tous sont plus chers, car le système n'a jamais été conçu pour fonctionner sans ce concentrateur.

C'est la même chose dans une cuisine : quand une cuisinière est hors service, on ne peut pas pour autant arrêter de cuisiner. L'équipe fait avec les moyens du bord : on établit des priorités parmi les commandes, on accepte les retards, on prend des décisions à la volée, et il devient difficile d'offrir un service client de qualité.

Le service continue, mais au prix d'un stress considérable.

Dans le cas du port de Barcelone, les entreprises des secteurs automobile, pharmaceutique, textile et chimique ont mis en œuvre des plans d'urgence pour éviter les arrêts de production, en absorbant les surcoûts que personne n'avait prévus dans ce scénario.

• L'erreur qui consiste à ne viser qu'un déroulement sans accroc : le coût qui n'apparaît dans aucun tableau Excel est celui que personne n'avait prévu.

Cela ne figure pas dans le budget annuel. Cela n'est pas prévu dans les conditions négociées. Cela n'apparaît pas dans le scénario de base.

Mais ça finit par arriver quand même.

C'est le prix à payer pour avoir réagi trop tard. Le prix à payer pour devoir débourser davantage en raison de l'urgence. Le prix à payer pour accepter des conditions moins avantageuses parce qu'il n'y a plus d'autre choix.

C'est le prix à payer pour avoir conçu la structure dans un souci d'efficacité, mais sans tenir compte des contraintes.

Lorsque tout est optimisé jusque dans les moindres détails, le moindre écart coûte plus cher.

Le reportage lui-même le laisse entendre : le réseau ferroviaire est saturé, partage ses capacités avec les trains de banlieue, ne dispose d'aucune marge de manœuvre opérationnelle, et le manque d'informations aggrave encore la situation. Il ne s'agit pas seulement d'un problème technique, mais d'un problème structurel.

En termes concrets : certains processus essentiels dépendent d’un seul « passage par la cuisine ».

Tant que ça marche, personne ne remet ça en question.

Lorsque cela échoue, tout le système sombre dans le chaos.

Cela a non seulement des répercussions sur les coûts logistiques, mais entraîne également une perte d'efficacité, des tensions au sein de l'organisation, des décisions prises dans l'urgence et une pression directe sur les marges semestrielles.

Comme l'ont expliqué certains opérateurs à El Confidencial, remplacer le train par des camions n'est pas chose aisée ; les ressources disponibles sont insuffisantes et les délais de livraison s'allongent considérablement.

C'est exactement comme quand une cuisine essaie de traiter plus de commandes qu'elle n'est censée en gérer.

Le problème, ce n'est pas l'optimisation.

La question est de savoir pour quel scénario vous optimisez.

• La question que vous devriez vous poser avant que la prochaine crise ne frappe

Les coûts ne sont pas un mal nécessaire ; ils relèvent d'un choix stratégique.

La question n'est pas de savoir s'il y aura un nouveau confinement.

La question est la suivante : comment votre structure de coûts est-elle conçue pour faire face à cette éventualité ?

Dépend-vous d'un seul fournisseur essentiel ? Disposez-vous de véritables alternatives ou seulement d'alternatives théoriques ? Savez-vous quelle marge vous perdriez si un composant cessait de fonctionner ?

C'est pourquoi il est important de ne pas se contenter de demander combien ils coûtent, mais aussi comment ils se comportent en cas de panne du système.

De nombreux comités de direction optimisent leurs activités pour le fonctionnement quotidien, et non pour les situations de crise. Ils recherchent une efficacité maximale dans des conditions normales.

Le problème, c'est que les situations normales se font de plus en plus rares.

En cuisine, c'est ce qu'on appelle travailler à plein régime.

Dans le monde des affaires, on parle généralement d'optimisation.

• Concevoir en tenant compte des contraintes ne signifie pas surdimensionner.

Cela signifie savoir où se situe votre limite avant de l'atteindre.

Le blocage du port de Barcelone montre qu'une part importante du tissu industriel fonctionne avec des budgets très serrés et une marge de manœuvre réduite.

Et lorsqu'une infrastructure essentielle tombe en panne, le véritable coût ne réside pas dans la solution de remplacement elle-même, mais dans tout ce qui s'en trouve perturbé, comme s'il s'agissait d'un effet secondaire.

• Optimiser les coûts, c'est aussi concevoir en tenant compte des aléas. Pas en espérant que tout se passe comme sur des roulettes. Pas en comptant sur un fournisseur qui livre toujours à temps. Pas en misant sur une logistique qui fonctionne sans accroc.
• Une véritable optimisation, c'est se poser la question suivante :
• Que se passe-t-il si cette pièce tombe en panne ? Que se passe-t-il si le flux est interrompu ? Où se trouve la marge de manœuvre en cas de blocage ?
• Car une efficacité conçue uniquement pour le scénario idéal fonctionne… jusqu'à ce qu'elle ne fonctionne plus.
• Souvent, la solution consiste à examiner les coûts sous l'angle du goulot d'étranglement.
• En d'autres termes : déterminer où il existe une réelle dépendance et où il n'y a pas d'alternative viable.
• Mais surtout, quelles décisions sont prises en cas d'urgence et quel en est le coût lorsqu'elles interviennent trop tard.
• En cuisine, les restaurants qui s'en sortent ne sont pas ceux qui proposent les menus les moins chers, mais ceux qui savent où ils peuvent faire des concessions sans nuire au service.
• C'est la même chose dans le monde des affaires.
• Le blocage du port de Barcelone n'est pas un incident isolé, mais un rappel que de nombreux modèles de coûts ne fonctionnent que dans des conditions idéales.
• Et le fait d'optimiser sans tenir compte des scénarios de crise revient, en réalité, à simplement repousser le problème.
• Car quand la cuisine ne fonctionne plus, peu importe la qualité de la conception du menu.
• Et quand il s'agit des coûts, il est presque toujours trop tard pour improviser.
• Et si nous examinions ensemble comment vous pourriez élaborer une stratégie d'optimisation des coûts qui résiste même en période de crise ? N'hésitez pas à me contacter, nous en discuterons.
• Merci d'avoir lu jusqu'ici.
• 𝗙𝗲𝗹𝗶𝘇 𝗱í𝗮.