- Dans la plupart des entreprises, la direction concentre son attention sur les domaines qui stimulent directement l'activité : les achats de base, la production, la chaîne d'approvisionnement et les activités commerciales. Ces domaines retiennent l'attention car ils ont un impact sur l'EBITDA, la marge brute, les flux de trésorerie et la performance globale de l'entreprise.
Mais parallèlement à celles-ci, il existe un certain nombre de catégories de coûts qui sont rarement traitées avec la même rigueur : la logistique, les installations, l’emballage, le marketing, les licences informatiques, la maintenance, les réparations et les opérations (MRO), les télécommunications et d’autres achats indirects.
Elles sont rarement considérées comme stratégiques.
Pourtant, elles affectent les dépenses d’exploitation (OPEX), le coût de service, le fonds de roulement et, en fin de compte, le résultat net de l’entreprise — bien plus que la plupart des gens ne le pensent.
Le grand angle mort
Les achats indirects se traduisent souvent par des postes budgétaires gérés localement, dont le traitement varie d'un service à l'autre au sein de l'organisation. Cela signifie que :- Contrats qui ne font jamais l'objet d'une analyse comparative
- Fournisseurs qui ne font jamais l'objet d'un appel d'offres
- Les contrats qui se prolongent par pure habitude
- Des prix qui ne reflètent pas le marché
- Les domaines qui ne sont pas pris en compte, non pas parce que l'organisation manque d'attention, mais parce que personne n'a le temps ni les compétences nécessaires pour s'y consacrer de manière systématique.
- Lorsqu'un domaine n'est pas considéré comme « stratégique », personne ne s'y intéresse suffisamment pour poser les questions essentielles.
Un potentiel négligé de 20 % ou plus
Lorsque les entreprises se penchent enfin sur ces domaines indirects en adoptant une approche professionnelle fondée sur les données, les résultats sont presque toujours les mêmes :
Il existe un potentiel d'optimisation de 20 % ou plus. - Il ne s'agit pas de réduire les coûts.
Il s'agit de payer des prix équitables, de disposer des bonnes solutions et de veiller à ce que les dépenses d'exploitation n'augmentent pas plus vite que l'activité. - Pour un directeur financier, c'est de la création de valeur à l'état pur :
Faible risque, impact direct sur l'EBITDA, résultats rapides.
Pourquoi ce potentiel est-il négligé ?
Les explications habituelles données par les PDG et les directeurs financiers sont toujours les mêmes :- « Ça semble trop insignifiant pour qu'on y consacre du temps. »
- « Nous ne disposons pas de la transparence nécessaire pour l'évaluer. »
- « Nous pensons qu'il est déjà optimisé. »
- « Nous avons des priorités plus importantes. » Mais c’est précisément parce que ces domaines sont dispersés, complexes et manquent de responsabilité que le potentiel d’amélioration est souvent considérable.
Pourquoi il convient de l’aborder de manière stratégique
Lorsque les achats indirects sont analysés et gérés de manière stratégique, l’entreprise tire pleinement parti des avantages d’une gestion professionnelle des achats, même dans des domaines qui, auparavant, étaient simplement gérés plutôt que pilotés. - L'avantage est évident :
De meilleurs prix, de meilleurs contrats, une meilleure gestion.
Un impact direct sur les coûts d'exploitation (OPEX), la marge EBITDA et la génération de trésorerie.
La question simple que vous devriez vous poser :
À quand remonte la dernière fois où vous avez reçu une réponse indépendante, fondée sur des données, vous indiquant si vos coûts indirects sont réellement optimisés ?
Si la réponse n'est pas claire, il y a probablement encore de l'argent à récupérer. - Si vous souhaitez en savoir plus, veuillez contacter Thomas Skov, associé chez ERA Group, par téléphone au +45 30361352 ou par e-mail à l'adresse tskov@eragroup.com.
