Lorsque le voyage est bien organisé, les démarches liées à l'achat passent presque inaperçues

• Quand un voyage est bien organisé, on ne se rend presque pas compte qu'il faut faire des achats
• Et pourquoi on ne s'en rend compte que lorsqu'il ne se passe pas comme prévu. Il y a des voyages dont on ne se souvient pas pour une raison particulière.

Il n'y a pas eu de retard

Il n'y avait pas de files d'attente interminables

Il n'y a pas eu de surprises.

Tout s'est mis en place.

Et c'est justement pour cela que personne n'a pensé à la logistique.

Ou qui l'avait organisé.

Ni de tout ce qui devait s'enchaîner parfaitement pour que ça marche.

On ne pense au voyage que lorsque quelque chose tourne mal.

La correspondance est retardée, la valise est perdue, ou un embouteillage vous fait rater l'avion pour lequel vous étiez déjà en retard.

Et c'est la même chose quand on fait les courses.

Quand tout fonctionne, on ne remarque même pas qu'on fait ses achats.

Quand quelque chose tourne mal, la situation devient critique.

Et c'est là que commence la réflexion sur l'optimisation des coûts.

• Pendant des années, la fonction achats est passée inaperçue, car elle fonctionnait suffisamment bien.

Pendant longtemps, la gestion des achats dans une grande entreprise s'apparentait au système d'achat de billets.

Cela ne façonne pas l'expérience.

Il n'envisage pas d'autres solutions.

Il fonctionne, tout simplement.

Vous regardez le prix, vous comparez, puis vous achetez.

Ils ont examiné les coûts, négocié avec les fournisseurs, signé des contrats et, tant que tout fonctionnait, ils ne posaient pas beaucoup de questions.

Car quand le voyage se passe bien, personne ne demande qui l'a organisé.

Car quand le voyage se passe bien, personne ne demande qui l'a organisé.

Mais aujourd'hui, le contexte a changé.

Aujourd'hui, la fonction achats ne peut plus se limiter à la maîtrise des dépenses.

• C'est devenu un levier stratégique pour créer de la valeur commerciale. Ce n'est pas moi qui le dis.

Le rapport du groupe ERA intitulé « Le pouvoir stratégique des achats : ouvrir la voie à la prochaine décennie » l'affirme clairement : d'ici 2025, les achats cesseront d'être une fonction réactive pour devenir un élément clé de la stratégie.

Et lorsque l'environnement change,

continuer à fonctionner comme auparavant

n'est plus une option.

• La différence entre arriver et arriver en beauté

Quand on voyage, il y a une grande différence entre simplement arriver et arriver en beauté.

Vous pouvez arriver après trois escales épuisantes,

épuisé,

sans aucune marge d'erreur,

en espérant qu'il n'y aura pas d'autres problèmes.

Ou bien vous pouvez arriver en ayant le temps, plusieurs options et la capacité de réagir.

Dans les organisations, on appelle cela la marge de manœuvre.

On parle parfois de « résilience », un mot très à la mode que je n'apprécie pas particulièrement, mais je pense que nous comprenons tous ce que cela signifie quand elle fait défaut.

Aujourd'hui, l'inflation, l'incertitude politique et la complexité des chaînes d'approvisionnement font de toute planification fragile un risque permanent.

Ce n'est pas seulement une question de perception.

62 % des professionnels des achats citent l'inflation comme leur principale préoccupation, un chiffre bien supérieur à celui des années précédentes.

À cela s'ajoutent l'expiration de contrats à long terme, une dispersion croissante des fournisseurs et une pénurie de main-d'œuvre qualifiée.

Lorsque le problème est structurel, les solutions tactiques ne suffisent plus.

Et dans le domaine des voyages, comme dans celui des achats, improviser une fois que l'on est déjà en route revient généralement très cher.

• Quand le prix n'est plus la priorité

Lorsqu'on voyage, choisir uniquement en fonction du prix a généralement des conséquences.

Connexions impossibles.

Des escales interminables

et de longues attentes.

Capacité limitée à réagir en cas de problème.

Il en va de même pour les achats.

Depuis des années, on considère que l'optimisation des coûts consiste à obtenir la meilleure remise possible.

Mais cette approche ne suffit plus.

• Les entreprises les plus innovantes adoptent une approche différente :
• ils renégocient les contrats en mettant l'accent sur les risques, et pas seulement sur le prix ;
• ils diversifient leurs régions d'approvisionnement afin de ne pas dépendre d'une seule voie d'acheminement ou d'un seul pays ;
• et ils ont recours à l'analyse prédictive et à l'intelligence artificielle pour anticiper les risques avant qu'ils ne se concrétisent
• Car aujourd'hui, il ne s'agit plus seulement de dépenser moins.
• Il s'agit de savoir où vous dépensez votre argent, pourquoi et quel en est l'impact. L'optimisation des coûts n'a jamais consisté à rechercher le prix le plus bas.

Il s'agit, aujourd'hui comme hier, d'une gestion réfléchie des impacts, des risques et de la marge de manœuvre.

Tout comme n'importe quel voyage bien organisé.

• La numérisation ne consiste pas à aller plus vite, mais à anticiper. Aujourd’hui, personne ne planifie un voyage complexe sans disposer d’informations en temps réel.

Horaires.

Connexions.

Des solutions de rechange en cas de problème.

Et pourtant, de nombreux services d'approvisionnement continuent de fonctionner avec des données obsolètes, des processus manuels et des décisions prises en réaction aux événements.

La transformation numérique ne consiste plus simplement à « aller plus vite »

Il s'agit d'anticiper

Identifier les domaines où les risques sont concentrés.

Identifier les fournisseurs qui commencent à faire faillite.

Discerner quelles décisions ont un impact réel… et lesquelles ne sont que du bruit.

Les organisations qui disposent d'équipes très performantes en sont parfaitement conscientes.

C'est pourquoi elles consacrent jusqu'à 24 % de leur budget à la technologie,

utiliser l'intelligence artificielle pour :

• automatiser les tâches répétitives,
• détecter les fraudes,
• et prévoir la demande avec une précision toujours plus grande.
• La technologie ne se contente pas d'accélérer le trajet.
• Cela vous permet d'anticiper.
• Et quand on anticipe, on prend de meilleures décisions.

• Durabilité : se demander si cet itinéraire existera encore à l'avenir.

Il existe des itinéraires qui fonctionnent aujourd'hui, mais qui ne seront plus viables d'ici quelques années.

Pour des raisons de coût.

Pour des raisons de coût.

Conformément à la réglementation.

En raison de son impact sur l'environnement.

C'est le cas quand on voyage. Et quand on fait du shopping aussi.

Le développement durable n'est plus seulement une question de réputation ; c'est désormais un critère stratégique.

Le rapport du groupe ERA que j'ai mentionné tout à l'heure en témoigne clairement :

En seulement deux ans, le nombre d'organisations dotées de politiques officielles en matière de développement durable a doublé.

Et pas seulement par simple conviction éthique.

Car cela concerne :

• la continuité de l'approvisionnement,
• structure des coûts,
• et la capacité à être compétitif sur certains marchés.
• Les marchés publics sont au cœur de cette évolution :
• Choisir des fournisseurs,
• Intégrer les critères ESG,
• et aligner les incitations sur les véritables objectifs commerciaux.
• Il ne s'agit pas d'une simple décision d'ordre éthique ; c'est un choix qui vise à assurer la continuité et qui permet à l'entreprise d'être plus performante.
• La gestion des achats ne peut fonctionner sans personnes qui la maîtrisent. On peut disposer de systèmes sophistiqués.

Des contrats bien rédigés.

Des outils performants.

Mais si les gens ne comprennent pas l'itinéraire, le voyage en pâtit.

Dans le domaine des marchés publics, cela devient de plus en plus évident.

Aujourd'hui, il ne suffit plus de maîtriser les aspects techniques.

Parmi les compétences qui font la différence, on peut citer :

• maîtrise du numérique,
• sensibilisation au développement durable,
• vision stratégique,
• et la capacité à travailler de manière interdisciplinaire.
• Les entreprises qui investissent dans les talents ne le font pas pour innover plus rapidement.
• Ils font cela pour que leurs erreurs ne leur coûtent pas trop cher.
• Car dans le domaine des achats, la moindre erreur prend des proportions démesurées.
• Et plus on en sait, moins on risque de prendre des décisions qui font dérailler le projet.

• Optimiser ses dépenses, c'est aussi ne pas rater son avion
• Si je devais vous donner quelques conseils pour optimiser les coûts dans le domaine des achats, je dirais que voici les étapes minimales à suivre :
• Examiner les contrats en tenant compte des risques et de l'inflation ;
• réduire la complexité inutile au sein du réseau de fournisseurs ;
• investir dans des technologies qui éliminent les erreurs et les frictions ;
• intégrer la durabilité en tant que variable économique ;
• et d'associer les services d'approvisionnement à la prise de décision stratégique, et pas seulement en fin de processus.
• Car optimiser les coûts aujourd'hui, c'est concevoir un parcours
• avec une marge de manœuvre,
• avec d'autres options,
• et sans surprise.
• Si vous souhaitez vous lancer dans cette aventure en misant davantage sur la planification et moins sur l'improvisation, écrivez-moi.
• Et je vous enverrai le rapport complet dont je parle dans cet article.
• Merci d'avoir lu jusqu'ici.
• 𝗙𝗲𝗹𝗶𝘇 𝗱í𝗮.