Als het gaat om kostenbesparingen, kan een andere manier van denken tot andere resultaten leiden.
Als we ons zouden afvragen: „Wat zou ik doen als ik de eigenaar van het bedrijf was?“, zouden we ongetwijfeld allerlei mogelijke antwoorden, ideeën en projecten bedenken – niet alleen voor onszelf, maar voor elke manager en leidinggevende in het bedrijf. Een algemene aanpak om deze mentaliteit in de praktijk te brengen, zou kunnen bestaan uit het overwegen van twee strategieën:
1. Neem de ‘mentaliteit van een ondernemer’ aan
2. Een „centraal kostenbeheersingscentrum“ opzetten
1. Neem de mentaliteit van een ondernemer aan
Medewerkers in de hele organisatie kunnen de mentaliteit van een ondernemer aannemen om de uitgaven te beheersen en direct een effectief resultaat te boeken.
Deze mentaliteit houdt in dat je voortdurend het totale besparingspotentieel van elke uitgavencategorie in kaart brengt en jezelf steeds afvraagt: „Waarom doen we altijd wat we doen?“ „Wat zou ik doen als ik de eigenaar of investeerder van dit bedrijf was?“
Om de mentaliteit van een ondernemer te bevorderen, moet de CEO worden gezien als de veranderaar van het bedrijf, die verantwoordelijk is voor het in gang zetten van een radicale herziening van het bedrijfsmodel, het geven van het goede voorbeeld in woord en daad, en het uitvoeren van een reeks operationele maatregelen die blijk geven van zijn of haar toewijding aan de transformatie van de gehele organisatie.
Voorbeelden:
– Neem actief deel aan teamvergaderingen over kostenbesparingen en help de besluitvorming te versnellen.
– Zorg ervoor dat het principe wordt ingeprent dat elk contract moet worden beoordeeld vanuit het perspectief van een investeerder-eigenaar.
– Doelstellingen vaststellen en overeenkomen met leidinggevenden en belanghebbenden, en gestimuleerd worden om deze te halen.
– De behoeften opnieuw beoordelen en de vraag opnieuw inschatten.
– Bekijk lopende inkooporders en heropen de onderhandelingen over alle bestaande contracten.
– Breng de organisatie op de hoogte van de voortgang van de transformatie en benadruk regelmatig uw persoonlijke betrokkenheid bij het programma.
2. Zet een „kostencontrolecentrum“ op
Een ‘Cost Control Tower’ is een gecentraliseerde manier om indirecte of ‘niet-kern’kosten te beheren. Hier moet de mentaliteit verschuiven van‘Ik geef elke dollar van mijn budget uit’naar‘Ik heb geen budget en geef alleen geld uit als het echt noodzakelijk is.’
Leidinggevenden binnen het bedrijf zouden de Expense Control Tower bijvoorbeeld als volgt kunnen gebruiken om de voortgang van hun initiatieven te volgen:
– Stroomlijn de leveranciersdatabase en vraag je af: „Waarom staan er nog oude leveranciers in de lijst?“, en richt je op degenen die in de huidige situatie als „partners“ kunnen worden beschouwd.
– Stop alle uitgaven die alleen maar voor de zekerheid worden gedaan en alle ‘leuke extra’s’, zoals de aanschaf van nieuwe technologie, reiskosten voor promotie- en deelname-evenementen, marketing- en sponsorkosten, en de afsluiting van verzekeringen met een hogere dekking, enz.
– Stroomlijn uitgaven die „we altijd al hebben gehad“, zoals representatiekosten voor medewerkers en leidinggevenden, door het bedrijf betaalde mobiele telefoons of bedrijfsauto’s.
– Onderzoek of alle dienstverleners die als „noodzakelijk“ worden beschouwd – zoals professionele dienstverleners, abonnementen, consultants, coaches, enz. – daadwerkelijk nuttig zijn, en overweeg om ze te schrappen, opnieuw te onderhandelen of te evalueren.
– Maak kostenoptimalisatie een prioriteit voor het hele administratieve team.
Onze ervaring leert dat de invoering van een Expense Control Tower doorgaans al in de eerste paar maanden na de implementatie een besparing van 15 tot 30% op de indirecte kosten oplevert.
Een praktisch voorbeeld
We werkten samen met JCDecaux, een bedrijf in de reclamesector dat beschikt over een wagenpark van honderden bedrijfsvoertuigen voor privégebruik. Deze voertuigen worden door medewerkers ingezet voor verplaatsingen en voor het onderhoud van de talrijke bekende bushokjes in winkelcentra en andere openbare ruimtes. Door het beleid te optimaliseren, contracten met leveranciers te heronderhandelen en de specifieke behoeften in kaart te brengen, leidde het initiatief voor voertuigrationalisatie tot een blijvende jaarlijkse kostenbesparing van 16% en tot de invoering van KPI’s om deze verbeteringen te monitoren en te bestendigen.
