Etter mer enn 30 år med å hjelpe administrerende direktører, økonomidirektører, innkjøpssjefer og andre nøkkelpersoner i en rekke organisasjoner, har vårt ekspertteam ved mange anledninger sett hvordan dårlig endringspraksis knyttet til forslaget om å inkludere nye leverandører, nye arbeidsmåter eller nye prosesser fra våre konsulenter i stor grad har hemmet mange av de gjennomførte prosjektene.
Av denne grunn ønsket vi i ERA Group å jobbe med et dokument som skisserer ulike situasjoner vi har stått overfor og noen nøkler til å forbedre endringsledelse. Denne rapporten starter med vanskeligheten med å realisere synergier etter en fusjon/oppkjøp, utforsker sammenhengene mellom ressursallokering, motvilje mot eksterne konsulenter og deres godtgjørelsesmodeller, og avslutter med å dykke ned i hindringene selskaper står overfor i sine viktige CSR-transformasjoner, og fremhever viktigheten av endringsledelse.
I dag, mer enn noen gang, er denne erfaringen viktig for å bygge den tilliten som trengs for å innføre nødvendige endringer i organisasjoner.
1. Vanskeligheter med å realisere synergier etter fusjon/oppkjøp.
I fusjons-/oppkjøpsfasene møter selskaper vanskeligheter med å realisere de forventede synergiene på grunn av ulike kulturer, divergerende prosesser og kommunikasjonsproblemer. Ikke-strategiske utgifter blir ofte oversett, noe som forsinker realiseringen av noen av de forventede besparelsene.
2. Ressursallokering
Å håndtere mangel på menneskelige ressurser er avgjørende for et selskaps helse og dets evne til å betjene kunder i et åpent marked. Balansen mellom produktivitet og arbeidsmengde er en konstant en. Ikke-strategiske utgifter, som alle ikke-strategiske aktiviteter, blir naturlig nok mer neglisjert enn andre.
3. Motvilje mot konsulenter
Selv om de ofte blir sett på som negative, tilbyr engasjerte og erfarne eksterne konsulenter betydelige fordeler for selskaper involvert i optimaliserings- og transformasjonsprosjekter. De kan bidra med et tverrsektorielt perspektiv og spesialisert kunnskap.
4. Den suksessbaserte betalingsmodellen
Den suksessbaserte betalingsmodellen forener interessene til konsulenter og bedrifter; og oppmuntrer til konkrete resultater og et samarbeidsforhold.
5. Endringsledelse for resultater
Konsulentens suksess avhenger av hvor effektive de foreslåtte løsningene er. Sterkt engasjement og ferdigheter innen endringsledelse er nødvendig for å oppnå resultater.
6. Ambisjoner for endringsledelse og transformasjon av samfunnsansvar
CSR-transformasjoner i bedrifter er avgjørende for å møte de økende kravene fra kunder, investorer og ansatte. Bedrifters engasjement er hovedsakelig begrenset av deres budsjettkapasitet og ressursene som er tilgjengelige for endringsledelse.
Les hele dokumentet her
Last ned ressursen
