Quando a viagem é bem planeada, o trabalho envolvido nas compras passa quase despercebido

• Quando uma viagem é bem planeada, mal se dá por isso
• E por que só sentimos a sua falta quando corre mal? Há viagens de que não nos lembramos por nada em particular

Não houve atrasos

Não havia filas intermináveis

Não houve surpresas.

Tudo se encaixou.

E é precisamente por isso que ninguém pensou na logística.

Ou quem o tinha organizado.

Nem sobre tudo o que teve de correr bem para que tudo desse certo.

Só pensamos na viagem quando algo corre mal.

O voo de ligação está atrasado, a mala perde-se ou um engarrafamento faz com que perca o voo para o qual já estava atrasado.

E o mesmo acontece com as compras.

Quando tudo funciona, as compras passam despercebidas.

Quando algo corre mal, a situação torna-se crítica.

E é aí que começa a conversa sobre a otimização de custos.

• Durante anos, a área de compras passou despercebida porque funcionava suficientemente bem.

Há muito tempo que a gestão das aquisições numa grande empresa se assemelha ao sistema de compra de bilhetes.

Não é isso que define a experiência.

Não tem em conta alternativas.

Simplesmente funciona.

Vê o preço, compara e compra.

Analisaram os custos, negociaram com os fornecedores, assinaram contratos e, desde que tudo corresse bem, não faziam muitas perguntas.

Porque quando a viagem corre bem, ninguém pergunta quem a organizou.

Porque quando a viagem corre bem, ninguém pergunta quem a organizou.

Mas agora o contexto mudou.

Hoje em dia, a área de compras já não se pode limitar apenas ao controlo das despesas.

• Tornou-se um facilitador estratégico do valor empresarial. Não sou eu que digo isto.

O relatório do ERA Group intitulado «O Poder Estratégico das Aquisições: Liderar a Próxima Década» deixa claro que, até 2025, as aquisições deixarão de ser uma função reativa e passarão a ser uma componente essencial da estratégia.

E quando o ambiente muda,

continuando a funcionar como antes

já não é uma opção.

• A diferença entre chegar e chegar bem

Quando se viaja, há uma diferença importante entre chegar e chegar bem.

Pode chegar após três escalas exaustivas,

exausto,

sem margem para erros,

rezando para que nada mais corra mal.

Ou pode chegar com tempo, opções e capacidade de reagir.

Nas organizações, essa diferença é designada por «margem de manobra».

Às vezes chama-se-lhe resiliência, uma palavra muito na moda de que não gosto particularmente, mas acho que todos compreendemos o que significa quando ela falta.

Hoje em dia, a inflação, a incerteza política e a complexidade das cadeias de abastecimento transformaram qualquer planeamento frágil num risco constante.

Isto não é apenas uma questão de perceção.

62 % dos profissionais de compras identificam a inflação como a sua principal preocupação, um valor muito superior ao dos anos anteriores.

A isto acrescentam-se contratos de longo prazo que estão a chegar ao fim, fornecedores cada vez mais dispersos e uma escassez de profissionais especializados.

Quando o problema é estrutural, as soluções táticas deixam de funcionar.

E nas viagens, tal como nas aquisições, improvisar quando já se está na estrada costuma ter um custo elevado.

• Quando o preço já não é o foco

Quando se viaja, escolher apenas com base no preço costuma ter consequências.

Ligações impossíveis.

Escalas intermináveis

e longas esperas.

Capacidade limitada de reagir quando algo corre mal.

O mesmo acontece com as compras.

Durante anos, a otimização de custos tem sido entendida como a obtenção do melhor desconto.

Mas essa abordagem já não é suficiente.

• As organizações mais avançadas estão a fazer algo diferente:
• renegociam os contratos com foco no risco, e não apenas no preço;
• diversificam as suas regiões de abastecimento para não dependerem de uma única rota ou país;
• e utilizam análises preditivas e inteligência artificial para antecipar os riscos antes que estes se concretizem
• Porque hoje em dia, já não se trata apenas de gastar menos.
• Trata-se de saber onde se gasta, porquê e qual o impacto que isso tem. A otimização de custos nunca foi uma corrida pelo preço mais baixo.

Tem sido, e continua a ser, uma gestão consciente dos impactos, dos riscos e da margem de manobra.

Tal como qualquer viagem bem planeada.

• A digitalização não tem a ver com agir mais depressa; tem a ver com antecipar-se. Hoje em dia, ninguém planeia uma viagem complexa sem informações em tempo real.

Horários.

Ligações.

Alternativas caso algo corra mal.

No entanto, muitas funções de compras continuam a operar com dados desatualizados, processos manuais e decisões reativas.

A transformação digital já não se resume a «avançar mais depressa»

O que importa é olhar para o futuro

Identificar onde se concentram os riscos.

Ver quais os fornecedores que estão a começar a falhar.

Perceber quais as decisões que têm um impacto real… e quais são apenas ruído.

As organizações com equipas de alto desempenho compreendem isso perfeitamente.

É por isso que destinam até 24 % do seu orçamento à tecnologia,

utilizando inteligência artificial para:

• automatizar tarefas repetitivas,
• detectar fraudes,
• e prever a procura com uma precisão cada vez maior.
• A tecnologia não se limita a acelerar a viagem.
• Permite-lhe antecipar-se.
• E quando se antecipa o que está por vir, toma-se melhores decisões.

• Sustentabilidade: ponderar se essa via continuará a existir no futuro.

Há percursos que funcionam hoje, mas que deixarão de ser viáveis dentro de alguns anos.

Devido aos custos.

Devido aos custos.

Devido à regulamentação.

Devido ao impacto ambiental.

Isso acontece quando se viaja. E também quando se faz compras.

A sustentabilidade já não é apenas uma questão de reputação; tornou-se um critério estratégico.

O relatório do Grupo ERA que mencionei anteriormente reflete claramente isso:

Em apenas dois anos, o número de organizações com políticas formais de sustentabilidade duplicou.

E não apenas por uma convicção ética isolada.

Porque afeta:

• continuidade do abastecimento,
• estrutura de custos,
• e a capacidade de competir em determinados mercados.
• A contratação pública está no centro desta mudança:
• Seleção de fornecedores,
• Incorporando critérios ESG,
• e alinhar os incentivos com os objetivos reais da empresa.
• Não se trata de uma decisão ética isolada; é uma decisão que visa a continuidade e que contribui para um melhor desempenho da empresa.
• A gestão de compras não funciona sem pessoas que a compreendam. Pode ter sistemas avançados.

Contratos bem elaborados.

Ferramentas poderosas.

Mas se as pessoas não compreenderem o itinerário, a viagem fica prejudicada.

No domínio dos contratos públicos, isto está a tornar-se cada vez mais evidente.

Hoje em dia, dominar a parte técnica já não é suficiente.

As competências que fazem a diferença incluem:

• competência digital,
• conscientização sobre a sustentabilidade,
• visão estratégica,
• e a capacidade de trabalhar em várias disciplinas.
• As organizações que investem em talento não o fazem para inovar mais rapidamente.
• Fazem isso para que cometer erros não lhes custe tanto.
• Porque, na área das aquisições, cada erro é ampliado.
• E quanto maior for o conhecimento, menor será a probabilidade de tomar decisões que prejudiquem o percurso.

• Otimizar os custos também significa não perder o voo
• Se tivesse de lhe dar alguns conselhos sobre como otimizar os custos na área das compras, diria que estes são os passos mínimos:
• Analise os contratos tendo em conta os riscos e a inflação;
• reduzir a complexidade desnecessária na base de fornecedores;
• investir em tecnologia que elimine erros e atritos;
• integrar a sustentabilidade como uma variável económica;
• e envolver a área de compras na tomada de decisões estratégicas, e não apenas na fase final.
• Porque, hoje em dia, otimizar custos significa conceber um percurso
• com margem de manobra,
• com alternativas,
• e sem surpresas.
• Se quiseres embarcar nessa jornada com mais planeamento e menos improvisação, escreve-me.
• E vou enviar-lhe o relatório completo a que me refiro neste artigo.
• Obrigado por ter lido até aqui.
• Feliz dia.