Thương hiệu của bạn sẽ tồn tại hay sẽ chiến thắng? (Bản dịch tiếng Tây Ban Nha từ bài báo gốc đăng trên trang web Monte e Freitas)
Sau nhiều lần cố gắng tìm cách mở đầu bài viết này, và nhận thấy không có cách nào thực sự dễ chịu để tiếp cận chủ đề, tôi nghĩ tốt nhất là nên đi thẳng vào vấn đề. Từ năm ngoái đến nay, sự biến động không còn là ngoại lệ mà đã trở thành quy luật. Ngành bán lẻ và phân phối đang phải đối mặt với áp lực ngày càng tăng. Thuế quan đáng sợ đang gây ra tác động lâu dài, chuỗi cung ứng không ổn định, người tiêu dùng mệt mỏi vì chi phí sinh hoạt tăng cao, và lợi nhuận ngày càng bị thu hẹp.
Số liệu đã rõ ràng: theo các nghiên cứu quốc tế gần đây, thuế quan năm 2025 đã đẩy giá hàng nhập khẩu tăng cao (hơn 1%, theo Ngân hàng Trung ương Bồ Đào Nha) và thậm chí cả hàng hóa trong nước ở các ngành nhập khẩu nhiều. Cho đến nay, chỉ có một phần năm tác động này được chuyển sang người tiêu dùng. Phần còn lại đang được các nhà cung cấp và nhà phân phối gánh chịu, làm giảm lợi nhuận và làm suy yếu khả năng đầu tư. Nói cách khác, toàn bộ các ngành đang ở chế độ sinh tồn chứ không tập trung vào việc tạo ra lợi nhuận.
Thực tế không mấy khả quan, nhưng nó đã được tóm gọn trong một đoạn văn. Tôi dành phần tiếp theo để trình bày các giải pháp, bởi vì than vãn cũng chẳng ích gì. Trước tình huống này, câu hỏi thường gặp nhất mà tôi nhận được là: làm thế nào để giảm chi phí? Tuy nhiên, câu hỏi đúng ra phải là: làm thế nào để xây dựng khả năng phục hồi có cấu trúc, bền vững và tạo ra lợi nhuận?
Làm thế nào? Chúng ta cùng tìm hiểu nhé.
Giải pháp nằm ở việc xem xét lại hoàn toàn cách quản lý chi phí đa chức năng. Không phải là cắt giảm chi phí một cách “mù quáng”, mà là giải phóng nguồn lực nội bộ để các nhóm có thể tập trung vào những gì quan trọng nhất: tạo ra giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Khi các công ty tiếp tục quản lý hàng tá hạng mục không mang tính chiến lược hàng ngày—như năng lượng, bảo trì, hậu cần, vật tư, viễn thông và nhiều hạng mục khác—họ sẽ mất tập trung, thời gian, năng lực thực thi, và cuối cùng là tăng trưởng và doanh thu.
Kinh nghiệm thực tiễn hàng ngày cho thấy nhiều tổ chức đang hoạt động với cấu trúc và quy trình không còn phản ánh nhu cầu hiện tại. Chu kỳ xem xét hợp đồng quá dài, nhà cung cấp không đủ năng lực, và khả năng theo dõi chi phí thực tế theo từng hạng mục thường bị hạn chế. Trong bối cảnh hiện nay, chúng tôi khuyến nghị rút ngắn chu kỳ đàm phán lại, giám sát chặt chẽ hơn sự biến động chi phí và áp dụng phương pháp tiếp cận chi tiết hơn đối với rủi ro. Tóm lại, thực tế là: hầu hết các công ty vẫn đang hoạt động bằng các mô hình lỗi thời và đang mất dần hiệu quả và tiền bạc mỗi ngày.
Ngày nay, việc giảm chi phí một cách thông minh có nghĩa là lập bản đồ chi tiết về mức độ ảnh hưởng của lãi suất và biến động bên ngoài – điều mà nhiều nhà bán lẻ vẫn chưa thực hiện với mức độ chi tiết cần thiết. Điều đó có nghĩa là đàm phán lại dựa trên dữ liệu, chứ không phải dựa trên nhận định hoặc dữ liệu lịch sử lỗi thời. Đa dạng hóa nhà cung cấp, không chỉ về mặt địa lý mà còn về rủi ro hoạt động. Tích hợp các hệ thống cho phép theo dõi thời gian thực, điều cần thiết để điều chỉnh lợi nhuận và giá cả trong chu kỳ ngắn hơn và chuyển đổi quản lý nhà cung cấp thành một quy trình liên tục thay vì chỉ là phản ứng thụ động.
Mặc dù vậy, như tôi thường nói, điểm mấu chốt là: khi các công ty ủy thác việc quản lý các lĩnh vực đa chức năng, họ sẽ tiết kiệm được hàng chục, hàng trăm, hoặc thậm chí hàng nghìn giờ làm việc nội bộ mỗi tháng. Thời gian đó đáng lẽ nên được dành và tập trung vào khách hàng, vào sự đổi mới và vào sự khác biệt hóa.
Trong một năm được dự đoán sẽ chứng kiến người tiêu dùng nhạy cảm hơn về giá cả, áp lực lạm phát dai dẳng và các chính sách thương mại khó lường, khả năng phục hồi và tầm nhìn chiến lược - chứ không chỉ đơn thuần là giảm chi phí - sẽ là yếu tố phân biệt người chiến thắng với người trụ vững.
