A költségcsökkentés terén egy alternatív szemléletmód alkalmazása más eredményekhez vezethet.
Ha azt kérdeznénk magunktól: „Mit tennék, ha én lennék a cég tulajdonosa?”, biztosan rengeteg lehetséges válasz, ötlet és terv jutna eszünkbe – nem csak magunkra vonatkozóan, hanem a vállalat minden vezetője és vezető tisztségviselője számára is. Ennek a gondolkodásmódnak a megvalósításához két stratégia mérlegelése jelenthet általános megközelítést:
1. Vedd át a „vállalkozói gondolkodásmódot”
2. Hozzunk létre egy „központi költségellenőrző központot”
1. Vállalkozói szemléletmód kialakítása
A szervezet minden szintjén dolgozó munkatársak átvehetik a vállalkozói gondolkodásmódot, hogy kézben tartsák a kiadásokat, és azonnali, hatékony eredményeket érjenek el.
Ez a gondolkodásmód magában foglalja az egyes kiadási kategóriák mögött rejlő teljes megtakarítási potenciál folyamatos felmérését, valamint azt, hogy állandóan feltesszük a következő kérdéseket: „Miért csináljuk mindig azt, amit csinálunk?” „Mit tennék, ha én lennék ennek a vállalkozásnak a tulajdonosa vagy befektetője?”
Ahhoz, hogy a vállalkozói gondolkodásmód elterjedjen, a vezérigazgatót a vállalat változásvezetőjeként kell tekinteni, aki felelős az üzleti modell radikális átgondolásának elindításáért, aki cselekedeteivel és szavaival egyaránt példát mutat, és aki olyan operatív intézkedéssorozatot hajt végre, amely bizonyítja elkötelezettségét a teljes szervezet átalakítása iránt.
Példák:
– Aktívan vegyen részt a költségcsökkentéssel foglalkozó csapatüléseken, és segítse a döntéshozatal felgyorsítását.
– Érvényesítsük azt az elvet, hogy minden szerződést a befektető-tulajdonos szemszögéből kell értékelni.
– Határozza meg és egyeztesse a célokat a vezetőkkel és az érdekelt felekkel, és kapjon ösztönzőket azok elérésére.
– Újra kell értékelni a szükségleteket és új előrejelzést kell készíteni a keresletről.
– Vizsgálják felül a folyamatban lévő megrendeléseket, és kezdjék újra a tárgyalásokat az összes meglévő szerződésről.
– Tájékoztassa a szervezetet az átalakítás előrehaladásáról, és rendszeresen hangsúlyozza a program iránti személyes elkötelezettségét.
2. Hozzunk létre egy „költségellenőrző központot”
A „költségirányító központ” a közvetett vagy „nem alapvető” kiadások központosított kezelésének módszere. Itt kell átállni a„a költségvetésemben szereplő minden dollárt el fogom költeni”gondolkodásmódróla „nincs költségvetésem, és csak akkor költök, ha feltétlenül szükséges” szemléletre.
A vállalat vezetői például az Expense Control Tower segítségével a következőképpen követhetik nyomon kezdeményezéseik előrehaladását:
– Egyszerűsítse a beszállítói adatbázist, és tegye fel a kérdést: „Miért vannak még a korábbi beszállítók?”, majd összpontosítson azokra, akiket a jelenlegi helyzetben „partnereknek” tekinthet.
– Állítsák le az összes „minden esetre” jellegű és „nem feltétlenül szükséges” kiadást, például az új technológiák beszerzését, a promóciós és üzleti utazásokat, a marketing- és szponzorálási költségeket, valamint a magasabb fedezetű biztosítási szerződések megkötését stb.
– Racionalizáljuk azokat a kiadásokat, amelyek „mindig is voltak”, például a munkavállalók és a vezetők vendéglátási költségeit, a vállalat által fizetett mobiltelefonokat vagy a vállalat tulajdonában lévő járműveket.
– Vizsgálja meg, hogy mely „szükségesnek” tartott szolgáltatókat – például szakmai szolgáltatásokat, előfizetéseket, tanácsadókat, coachokat stb. – érdemes megszüntetni, újratárgyalni vagy felmérni, hogy valóban hasznosak-e.
– Tegye a költségoptimalizálást az egész adminisztratív csapat számára prioritássá.
Tapasztalataink szerint a költségirányítási rendszer bevezetése általában a bevezetés első néhány hónapjában 15–30%-os megtakarítást eredményez a közvetett költségek terén.
Egy gyakorlati példa
Együttműködésünk tárgya a reklámszektorban működő JCDecaux vállalat volt, amely több száz, személyes használatra szánt vállalati járművel rendelkezik, amelyeket az alkalmazottak a bevásárlóközpontokban és más nyilvános helyeken található számos jól ismert buszmegállóhoz való eljutáshoz, valamint azok karbantartásához használnak. A szabályzatok optimalizálása, a beszállítókkal kötött szerződések újratárgyalása és a konkrét igények felmérése révén a járműpark racionalizálására irányuló kezdeményezés eredményeként tartós, évi 16%-os költségcsökkentést sikerült elérni, valamint olyan teljesítménymutatókat (KPI-ket) vezettünk be, amelyek segítik e fejlesztések nyomon követését és fenntartását.
