- 旅行の計画がしっかりしていれば、買い物に費やす時間はほとんど気にならない
- そして、なぜそれがうまくいかない時だけ、その存在を懐かしく思うのか。特に何があったわけでもないのに、記憶に残ってしまう旅もある
遅れはありませんでした
延々と続く行列はなかった
特に驚くようなことはなかった。
すべてがうまくいった。
だからこそ、誰もその実務的な面について考えなかったのだ。
あるいは、誰がそれを企画したのか。
また、それがうまくいくために必要な、あらゆる条件が整わなければならなかったことについても。
何か問題が起きた時だけ、その旅のことを考えるものだ。
乗り継ぎ便が遅れたり、スーツケースが行方不明になったり、あるいは渋滞のせいで、すでに遅れていた便に乗り遅れてしまったりする。
買い物でも同じことが言えます。
すべてがスムーズに機能しているとき、買い物は目立たないものだ。
何か問題が起きると、事態は深刻化する。
そして、そこからコスト最適化についての議論が始まるのです。
- 長年にわたり、調達業務は十分に機能していたため、表舞台には登場しなかった。
長い間、大企業における調達業務は、チケットを購入するシステムのようなものだった。
それは体験をデザインするものではありません。
他の選択肢は考慮されていない。
ただ実行されるだけです。
価格を見て、比較して、購入する。
彼らはコストを検討し、サプライヤーと交渉し、契約を結び、すべてが順調に進む限り、あまり質問はしなかった。
なぜなら、旅行がうまくいけば、誰が企画したのかなど誰も尋ねないからだ。
なぜなら、旅行がうまくいけば、誰が企画したのかなど誰も尋ねないからだ。
しかし、今は状況が変わってしまった。
今日、調達業務はもはや経費の管理だけに留まることはできません。
- これは、ビジネス価値を生み出すための戦略的要素となっています。これは私が言っているわけではありません。
ERAグループの報告書『調達における戦略的パワー：次の10年をリードする』は、2025年までに、調達は単なる事後対応的な機能ではなく、戦略の重要な構成要素となることを明らかにしている。
そして、環境が変わると、
これまで通り運営を継続する
もはや選択肢にはなりません。
- 「到着する」ことと「立派に到着する」ことの違い
旅行において、「到着する」ことと「快適に目的地に着く」ことには、大きな違いがあります。
3回の過酷な乗り継ぎを経て到着することができます。
疲れ果てて、
失敗の余地がない、
これ以上トラブルが起きないことを祈る。
あるいは、時間に余裕を持ち、選択肢を広げ、状況に応じて柔軟に対応できる状態で臨むこともできます。
組織において、その差は「裁量の余地」と呼ばれる。
「レジリエンス」と呼ばれることもあるが、これは最近よく耳にする言葉で、個人的にはあまり好きではない。しかし、それが欠けているとどういうことなのかは、誰もが理解していると思う。
今日、インフレ、政治的な不確実性、そしてサプライチェーンの複雑化により、いかなる脆弱な計画も絶え間ないリスクとなっている。
これは単なる思い込みではありません。
調達担当者の62％が、インフレを最大の懸念事項として挙げており、これは過去数年と比べて大幅に高い数値となっている。
さらに、長期契約の満了、サプライヤーの分散化が進んでいること、そして専門人材の不足といった問題も加わっている。
問題が構造的なものである場合、戦術的な解決策はもはや通用しない。
また、旅行においても調達と同様に、旅の途中で臨機応変に対応しようとすると、たいてい多大なコストがかかるものだ。
- 価格がもはや焦点でなくなったとき
旅行の際、価格だけで選ぶと、たいてい何かしらの問題が生じます。
あり得ないつながり。
終わりのない乗り継ぎ
そして長い待ち時間。
問題が発生した際の対応能力が限られている。
購入の場合も同様です。
長年にわたり、コストの最適化とは、最高の割引を引き出すことだと考えられてきた。
しかし、そのアプローチだけではもはや不十分だ。
- 最先端の組織は、他とは違う取り組みを行っています：
- 彼らは、単に価格だけでなくリスクにも重点を置いて契約の再交渉を行う；
- 彼らは、単一のルートや国に依存しないよう、調達地域を多様化している；
- また、彼らは予測分析と人工知能を活用し、リスクが顕在化する前にそれを予測している
- なぜなら、今日では、もはや「節約」が目的ではないからです。
- 重要なのは、どこに、なぜ、そしてどのような影響を与えて支出しているかを把握することです。コスト最適化は、決して「最も安い価格」を競うものではありません。
これまで、そして現在も、影響、リスク、そして対応の余地を慎重に管理し続けています。
よく計画された旅と同じように。
- デジタル化とは、単にスピードを上げるためではなく、より早く状況を把握するためのものです。今日、リアルタイムの情報なしに複雑な旅行の計画を立てる人はいません。
スケジュール。
つながり。
万が一問題が発生した場合の代替案。
それにもかかわらず、多くの調達部門では、依然として古いデータや手作業によるプロセス、事後対応的な意思決定に依存して業務を行っている。
デジタルトランスフォーメーションは、もはや「スピードアップ」が目的ではない
先を見据えることこそが大切なのです
リスクがどこに集中しているかを確認する。
どのサプライヤーが経営難に陥り始めているかを確認する。
どの決定が真の影響をもたらすのか……そして、どれが単なる雑音に過ぎないのかを見極めること。
高い成果を上げるチームを持つ組織は、このことをよく理解している。
だからこそ、彼らは予算の最大24％を技術に充てているのです。
人工知能を活用して：
- 反復的な作業を自動化し、
- 不正を検知する、
- そして、需要予測の精度をますます高めていく。
- テクノロジーは、単に旅を速くするだけではありません。
- これにより、先を見通すことができます。
- 先を見通せば、より良い判断ができる。
- 持続可能性：その道が将来も存在し続けるかどうかを検討すること。
現在有効なルートであっても、数年後には通用しなくなるものもある。
費用の都合により。
費用の都合により。
規制のため。
環境への影響のため。
旅行の時はよくあることだ。買い物でも同じだ。
サステナビリティはもはや単なる評判維持のための要件ではなく、戦略的な基準となっている。
先ほど触れたERAグループの報告書には、この点が明確に示されています：
わずか2年で、正式なサステナビリティ方針を策定している組織の数は2倍になった。
そして、それは単なる孤立した倫理的信念からというだけではない。
影響を受けるのは：
- 供給の継続性、
- コスト構造、
- および特定の市場で競争する能力。
- この変革の核心にあるのは調達です：
- サプライヤーの選定、
- ESG基準を統合し、
- そして、インセンティブを実際のビジネス目標と整合させること。
- これは単なる倫理的な判断ではなく、企業の業績向上につながる継続性に関する判断なのです。
- 調達業務は、それを理解する人材がいなければ機能しません。高度なシステムを導入したとしても、
適切に作成された契約書。
強力なツール。
しかし、旅程が理解できなければ、旅の楽しさも半減してしまう。
調達分野において、この傾向はますます顕著になってきている。
今日では、技術面を習得するだけでは不十分です。
特に重要なスキルには、次のようなものがあります：
- デジタルリテラシー、
- サステナビリティへの意識、
- 戦略的ビジョン、
- そして、分野を横断して業務を遂行する能力。
- 人材に投資する組織は、イノベーションを加速させるためにそうしているわけではない。
- そうすることで、ミスをしてもその代償が小さくなるようにしているのです。
- 調達業務においては、どんなミスも大きく取り上げられてしまうからです。
- そして、知識が深ければ深いほど、その道のりを脱線させてしまうような決断を下す可能性は低くなる。
- コストを最適化するということは、飛行機に乗り遅れないようにすることでもあります
- もし購買分野におけるコスト最適化についてアドバイスをするなら、最低限行うべき手順は以下の通りです：
- リスクとインフレに留意して契約内容を見直す；
- サプライヤー基盤における不必要な複雑さを軽減する；
- エラーや摩擦を解消する技術に投資する；
- 持続可能性を経済変数として組み込む；
- また、調達部門を単なる最終段階だけでなく、戦略的意思決定のプロセスにも参画させる。
- 今日のコスト最適化とは、顧客体験の設計に他ならない
- 余裕を持って、
- 代替案とともに、
- そして、予期せぬ出来事もなく。
- もっと綿密な計画を立てて、行き当たりばったりの要素を減らしてその旅に出たいなら、ぜひ私に連絡してください。
- また、この記事で触れた詳細なレポートをお送りします。
- ここまでお読みいただき、ありがとうございます。
- フェリックス・ディア。
