Când vine vorba de reducerea costurilor, adoptarea unei perspective alternative ar putea duce la rezultate diferite.
Dacă ne-am întreba: „Ce aș face dacă aș fi proprietarul companiei?”, cu siguranță ne-ar veni în minte tot felul de răspunsuri, idei și proiecte posibile – nu doar pentru noi înșine, ci pentru fiecare manager și director din companie. O abordare generală pentru punerea în practică a acestei mentalități ar putea implica luarea în considerare a două strategii:
1. Adoptă „mentalitatea antreprenorului”
2. Înființarea unui „centru de control al cheltuielilor”
1. Adoptă mentalitatea unui antreprenor
Angajații din întreaga organizație pot adopta mentalitatea de antreprenor pentru a controla cheltuielile și a genera un impact imediat și eficient.
Această mentalitate presupune evaluarea constantă a potențialului total de economisire asociat fiecărei categorii de cheltuieli și punerea continuă a întrebărilor: „De ce facem mereu ceea ce facem?” „Ce aș face dacă aș fi proprietarul sau investitorul acestei afaceri?”
Pentru a insufla mentalitatea de antreprenor, directorul general trebuie să fie perceput ca liderul schimbării în cadrul companiei, responsabil cu declanșarea unei regândiri radicale a modelului operațional, conducând atât prin fapte, cât și prin cuvinte, și punând în aplicare o serie de măsuri operaționale care să demonstreze angajamentul său față de transformarea întregii organizații.
Exemple:
– Să participe activ la ședințele de analiză în echipă privind reducerea costurilor și să contribuie la accelerarea procesului decizional.
– Să insufle principiul conform căruia fiecare contract trebuie evaluat din perspectiva unui investitor-proprietar.
– Să definească și să stabilească obiectivele împreună cu conducerea și părțile interesate și să beneficieze de stimulente pentru îndeplinirea acestora.
– Reevaluați nevoile și refaceți previziunile privind cererea.
– Analizați comenzile de achiziție deschise și reluați negocierile pentru toate contractele existente.
– Să comunice organizației progresele înregistrate în cadrul procesului de transformare și să-și reafirme în mod frecvent angajamentul personal față de program.
2. Înființarea unui „centru de control al costurilor”
Un „centru de control al costurilor” reprezintă o metodă centralizată de gestionare a cheltuielilor indirecte sau „neesențiale”. Aici mentalitatea trebuie să se schimbe de la„Voi cheltui fiecare dolar din bugetul meu”la„Nu am buget și voi cheltui doar atunci când este absolut necesar”.
Conducerea companiei ar putea, de exemplu, să utilizeze „Towerul de control al cheltuielilor” pentru a monitoriza evoluția inițiativelor sale, după cum urmează:
– Simplificați baza de date a furnizorilor și puneți-vă întrebarea: „De ce mai există furnizorii din trecut?” și concentrați-vă pe cei care pot fi considerați „parteneri” în contextul actual.
– Suspendați toate cheltuielile „pentru orice eventualitate” și cele „opționale”, cum ar fi achiziționarea de tehnologie nouă, deplasările în scop promoțional și de participare, costurile de marketing și de sponsorizare, precum și achiziționarea de polițe de asigurare cu acoperire mai mare etc.
– Eficientizarea cheltuielilor pe care „le-am avut dintotdeauna”, cum ar fi cheltuielile de reprezentare pentru angajați și conducere, telefoanele mobile plătite de companie sau vehiculele aflate în proprietatea companiei.
– Analizați pentru a elimina, renegocia sau evalua dacă toți furnizorii considerați „necesari” – cum ar fi serviciile profesionale, abonamentele, consultanții, antrenorii etc. – sunt într-adevăr utili.
– Faceți din optimizarea costurilor o prioritate pentru întreaga echipă administrativă.
Din experiența noastră, implementarea unui sistem de control al cheltuielilor generează, de obicei, economii de 15-30% la cheltuielile indirecte în primele câteva luni de la implementare.
Un exemplu concret
Am colaborat cu JCDecaux, o companie din sectorul publicitar, care deține o flotă de sute de vehicule de serviciu destinate uzului personal, pe care angajații le utilizează pentru deplasări și pentru întreținerea numeroaselor stații de autobuz cunoscute din centrele comerciale și din alte spații publice. Prin optimizarea politicilor, renegocierea contractelor cu furnizorii și evaluarea nevoilor specifice, inițiativa de raționalizare a parcului auto a dus la o reducere anuală susținută a costurilor de 16% și la implementarea unor indicatori-cheie de performanță (KPI) care să contribuie la monitorizarea și menținerea acestor îmbunătățiri.
