Када је у питању смањење трошкова, усвајање алтернативног начина размишљања могло би довести до различитих резултата.
Ако бисмо се запитали: Шта бих урадио да сам власник компаније ?, сигурно бисмо смислили све врсте могућих одговора, идеја и пројеката – не само за себе, већ за сваког менаџера и руководиоца у компанији. Општи приступ имплементацији овог начина размишљања могао би да укључи разматрање две стратегије:
1. Усвојите „менталитет власника предузећа“
2. Успоставити „Централни контролни торањ за трошкове“
1. Усвојите начин размишљања власника предузећа
Запослени у целој организацији могу усвојити начин размишљања власника предузећа како би контролисали трошкове и генерисали тренутни, ефикасан утицај.
Овакав начин размишљања подразумева стално процењивање укупног потенцијала уштеде која стоји иза сваке категорије трошкова и стално постављање питања: „Зашто увек радимо оно што радимо?“ „Шта бих ја урадио да сам власник или инвеститор у овом послу?“
Да би се усадио начин размишљања власника предузећа, генерални директор мора бити виђен као лидер промена у компанији, одговоран за покретање радикалног преиспитивања оперативног модела, водећи га и делом и речима, и извршавајући низ оперативних акција које показују његову посвећеност трансформацији целе организације.
Примери:
– Активно учествујте у састанцима тима за преглед смањења трошкова и помозите у убрзавању доношења одлука.
– Усадити принцип да сваки уговор мора бити процењен кроз призму инвеститора-власника.
– Дефинишите и договорите циљеве са руководиоцима и заинтересованим странама и будите подстакнути да их остварите.
– Поново процените потребе и поново прогнозирајте потражњу.
– Прегледајте отворене поруџбенице и поново отворите преговоре о свим постојећим уговорима.
– Саопштавајте напредак трансформације и често понављајте личну посвећеност програму организацији.
2. Успоставите „Кулу за контролу трошкова“
„Кула за контролу трошкова“ је централизовани начин управљања индиректним или „неосновним“ трошковима. Овде би начин размишљања требало да се промени са „ Потрошићу сваки долар из свог буџета “ на „ Немам буџет и трошићу само када је критично “.
Руководиоци компанија би, на пример, могли да користе Контролни торањ трошкова да би пратили напредак својих иницијатива на следећи начин:
– Поједноставите базу података добављача и поставите питање: „Зашто постоје историјски добављачи?“ и фокусирајте се на оне који се у тренутном окружењу могу сматрати „партнерима“.
– Зауставите све трошкове „за сваки случај“ и „лепе трошкове“, као што су набавка нове технологије, промотивна и учесничка путовања, трошкови маркетинга и спонзорства и куповина полиса осигурања са већим покрићем итд.
– Поједноставите трошкове које „смо одувек имали“, као што су трошкови забаве запослених и руководилаца, мобилни телефони које плаћа компанија или возила у власништву компаније.
– Анализирајте да бисте елиминисали, поново преговарали или проценили да ли су сви извођачи радова који се сматрају „неопходним“ – као што су професионалне услуге, претплате, консултанти, тренери итд. – заправо корисни.
– Учините оптимизацију трошкова приоритетом за цео административни тим.
По нашем искуству, имплементација контролног торња трошкова обично доноси уштеде од 15 до 30% индиректних трошкова током првих неколико месеци имплементације.
Практичан пример
Сарађивали смо са JCDecaux-ом, компанијом у сектору оглашавања, која има возни парк од стотина службених возила за личну употребу које запослени користе за путовање и одржавање бројних познатих аутобуских стајалишта у тржним центрима и другим јавним просторима. Оптимизацијом политика, поновним преговарањем о уговорима са добављачима и проценом специфичних потреба, иницијатива за рационализацију возила резултирала је одрживим смањењем годишњих трошкова од 16% и имплементацијом кључних индикатора учинка (KPI) како би се помогло у праћењу и одржавању ових побољшања.
