Maliyetleri düşürme konusunda, farklı bir bakış açısı benimsemek farklı sonuçlar doğurabilir.
Kendimize şu soruyu sorsak: “Şirketin sahibi olsaydım ne yapardım? ”, sadece kendimiz için değil, şirketin tüm yöneticileri ve üst düzey yetkilileri için de her türlü olası cevap, fikir ve proje aklımıza gelirdi. Bu zihniyeti hayata geçirmek için genel bir yaklaşım, iki stratejiyi göz önünde bulundurmayı içerebilir:
1. “İşletme Sahibi Zihniyetini” benimseyin
2. Bir “Merkezi Gider Kontrol Merkezi” kurun
1. İşletme Sahibi Zihniyetini Benimseyin
Kuruluşun her kademesindeki çalışanlar, harcamaları kontrol altına almak ve anında etkili sonuçlar elde etmek için İşletme Sahibi Zihniyetini benimseyebilir.
Bu zihniyet, her bir harcama kaleminin ardındaki toplam tasarruf potansiyelini sürekli olarak değerlendirmeyi ve şu soruları durmadan sormayı gerektirir: “Neden her zaman yaptığımız şeyi yapıyoruz?” “Bu işletmenin sahibi ya da yatırımcısı olsaydım ne yapardım?”
İşletme Sahibi zihniyetini aşılamak için CEO, şirketin değişim lideri olarak görülmeli; iş modelinin kökten yeniden düşünülmesini tetiklemekten sorumlu olmalı, hem sözleriyle hem de eylemleriyle liderlik etmeli ve tüm organizasyonu dönüştürme konusundaki kararlılığını gösteren bir dizi operasyonel adım atmalıdır.
Örnekler:
– Maliyet azaltma konulu ekip değerlendirme toplantılarına aktif olarak katılmak ve karar alma sürecini hızlandırmaya yardımcı olmak.
– Her sözleşmenin bir yatırımcı-malik bakış açısıyla değerlendirilmesi gerektiği ilkesini aşılamak.
– Yöneticiler ve paydaşlarla hedefleri belirleyip üzerinde mutabık kalmak ve bu hedefleri gerçekleştirmek için teşvik edilmek.
– İhtiyaçları yeniden değerlendirin ve talebi yeniden tahmin edin.
– Açık satın alma siparişlerini gözden geçirin ve mevcut tüm sözleşmelerle ilgili müzakereleri yeniden başlatın.
– Dönüşüm sürecindeki ilerlemeleri aktarın ve programa olan kişisel bağlılığınızı kuruma sık sık vurgulayın.
2. Bir “Maliyet Kontrol Merkezi” kurun
“Maliyet Kontrol Merkezi”, dolaylı veya “ana faaliyet dışı” giderleri yönetmek için kullanılan merkezi bir yöntemdir. Bu noktada zihniyet,“Bütçemdeki her kuruşu harcayacağım”yaklaşımından“Bütçem yok ve sadece çok gerekli olduğunda harcama yapacağım” yaklaşımına kaymalıdır.
Şirket yöneticileri, örneğin Gider Kontrol Merkezi'ni kullanarak girişimlerindeki ilerlemeyi şu şekilde takip edebilir:
– Tedarikçi veritabanını sadeleştirin ve “Geçmişteki tedarikçiler neden hala listede yer alıyor?” diye sorun; mevcut ortamda “ortak” olarak değerlendirilebilecek tedarikçilere odaklanın.
– Yeni teknoloji alımı, tanıtım ve katılım amaçlı seyahatler, pazarlama ve sponsorluk giderleri ile daha yüksek teminatlı sigorta poliçelerinin satın alınması gibi “her ihtimale karşı” yapılan harcamaları ve “olması iyi olur” türündeki masrafları durdurun.
– Çalışan ve yönetici ağırlama giderleri, şirket tarafından ödenen cep telefonları veya şirketin sahip olduğu araçlar gibi “her zaman var olan” giderleri rasyonelleştirin.
– Profesyonel hizmetler, abonelikler, danışmanlar, koçlar vb. gibi “gerekli” olarak değerlendirilen tüm yüklenicilerin gerçekten yararlı olup olmadığını belirlemek, sözleşmeleri yeniden müzakere etmek veya ortadan kaldırmak amacıyla bir analiz yapın.
– Maliyet optimizasyonunu tüm idari ekibin önceliği haline getirin.
Deneyimlerimize göre, bir Gider Kontrol Merkezi'nin hayata geçirilmesi, genellikle uygulamanın ilk birkaç ayında dolaylı giderlerde %15 ila %30 oranında tasarruf sağlar.
Pratik bir örnek
Reklamcılık sektöründe faaliyet gösteren JCDecaux ile işbirliği yaptık. Bu şirket, çalışanlarının alışveriş merkezleri ve diğer kamusal alanlarda bulunan çok sayıda tanınmış otobüs durağını kontrol etmek ve bakımını yapmak için kullandıkları, kişisel amaçlı yüzlerce şirket aracından oluşan bir filoya sahiptir. Politikaların optimize edilmesi, tedarikçilerle sözleşmelerin yeniden müzakere edilmesi ve özel ihtiyaçların değerlendirilmesi sayesinde, araç rasyonalizasyon girişimi yıllık maliyetlerde %16’lık kalıcı bir azalma sağladı ve bu iyileştirmelerin izlenip sürdürülebilirliğini desteklemek üzere KPI’lar (Ana Performans Göstergeleri) uygulamaya konuldu.
