El 80 % de los ahorros no se encuentran donde solemos buscarlos: cómo piensa un director financiero cuando bajan los beneficios

El 80 % de los ahorros no se encuentra donde solemos buscar

Cómo piensa un director financiero cuando bajan los beneficios Imagina que eres el director financiero de una multinacional y te encuentras con esta noticia: descenso de los beneficios netos, presión sobre los resultados, transformación interna en marcha.

Lo primero que se te pasa por la cabeza no es«¿debería renegociar el contrato de servicios más importante?». Lo primero que se te pasa por la cabeza es mucho más básico... y mucho más doloroso:

• «¿Estamos analizando realmente el gasto desde su origen?»
• «¿Qué contratos y estructuras operativas están mermando los márgenes por inercia?»
• «¿Qué decisiones tomadas en el pasado están mermando nuestro EBITDA en la actualidad?»
• «¿Dónde se esconden los ahorros sostenibles?»

Ese director financiero no busca soluciones rápidas.

Buscan soluciones duraderas.

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El mito de la gran decisión

La narrativa empresarial tiende a valorar las medidas audaces. Las reestructuraciones, los cierres de plantas, los despidos masivos... todas ellas son visibles, sustanciales y dramáticas.

Pero, en la práctica, el margen se ve mermado por factores menos visibles:

• servicios indirectos que no se han revisado en años,
• especificaciones que se han ampliado sin un análisis crítico,
• renovaciones automáticas contratadas por costumbre,
• estructuras de demanda heredadas de una etapa anterior de la empresa,
• la falta de puntos de referencia externos reales en el mercado.

Por separado, cada uno parece insignificante. En conjunto, se convierten en algo estructural.

Y en un contexto en el que incluso gigantes como Nestlé están acelerando los recortes de gastos para recuperar competitividad, el principal reto de un director financiero no es solo «recortar gastos», sino replantearse desde cero cómo se gestiona ese gasto.

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Optimizar no significa presionar al proveedor

Optimizar no consiste en regatear el precio.

Se trata de rediseñar.

En muchos ámbitos, el ahorro no se consigue «apretándose el cinturón», sino más bien:

• adaptar el alcance real del servicio,
• redefiniendo los estándares técnicos,
• ajustando las frecuencias y los niveles de consumo,
• comparando las condiciones con datos independientes del mercado.

Cuando mejora la planificación del gasto, cambia la naturaleza de la negociación.

Ya no se trata de una lucha por cada punto de descuento. Se convierte en una conversación técnica sobre el valor, la coherencia y la eficiencia.

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El efecto acumulativo: del 3 % al 20 %

Una mejora del 3 %, del 5 % o del 7 % en diferentes categorías puede parecer insignificante si se analiza de forma aislada.

Sin embargo, cuando estas mejoras son estructurales y recurrentes, el impacto en el EBITDA es duradero. No se trata de un ajuste puntual.

Se trata de una estructura de costes más eficiente.

Para las empresas que han sistematizado esta revisión —no solo en el ámbito tecnológico, sino también en los servicios, las compras indirectas, la flota o el mantenimiento—, el ahorro total ha sido comparable a los objetivos de reestructuración anunciados por los gigantes que están recortando plantilla para proteger sus beneficios. Y eso no es casualidad.

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Repercusiones para el departamento financiero

La optimización estructural requiere:

• metodología
• análisis comparativo con el mercado externo
• coordinación interdepartamental
• seguimiento periódico

No es un proyecto. Es una disciplina.

Y en entornos como el actual, en los que incluso las empresas con economías de escala ven cómo se reducen sus beneficios y aceleran sus iniciativas de eficiencia, la disciplina suele ser más rentable que la reacción.