No se puede evitar un terremoto. Pero sí se puede preparar la estructura de costes.

• No puedes evitar el terremoto. Pero sí puedes preparar tu estructura de costes. ¿Alguna vez has vivido un «terremoto»? Yo sí, en agosto de 2016.

Estábamos de viaje en Roma con los niños (por aquel entonces eran pequeños). Era por la mañana; estábamos terminando de vestirnos en el hotel para salir, y de repente todo empezó a temblar.

No fue fuerte ni violento.

Durante unos segundos, todo el edificio pareció temblar, como si alguien enorme lo hubiera levantado y lo hubiera sacudido suavemente.

Y lo más extraño no fue el movimiento en sí, sino la sensación que te dejaba después.

Durante unos segundos, no sabes si realmente ha pasado algo o no.

Ya fuera por el edificio.

¿O era tu cabeza?

Si solo te lo has imaginado.

Hasta que te das cuenta de que sí, que fue real. Que fue un terremoto, aunque fuera muy lejos.

El epicentro se encontraba a unos 300 kilómetros de distancia. En Roma solo notamos la réplica, un ligero balanceo. Nada más.

Pero la sensación que permanece es otra: no somos nadie. Que hay cosas que, en cuestión de segundos, pueden cambiarlo todo.

Y que, a menudo, no hay absolutamente nada que puedas hacer.

• Porque, aunque no se puede evitar que se produzca un terremoto en tu estructura de costes, sí puedes prepararte para su impacto, y de eso es de lo que te hablaré en los próximos minutos.

Cuando no estás seguro de si ha pasado algo, pero sí que ha pasado.

Ese momento es muy incómodo.

Porque no hay ninguna señal clara: no se cae nada, no suenan las alarmas, nadie sale corriendo…

Y, sin embargo, sabes que algo ha cambiado bajo tus pies.

Eso es exactamente lo que veo cada día en muchas grandes empresas cuando hablamos de costes.

No hay ninguna crisis visible.

No hay ningún incendio que apagar.

No hay ningún colapso financiero.

Pero algo se está gestando:

Los márgenes son cada vez más reducidos

• Las desviaciones son más frecuentes.
• Y ya no es tan fácil cumplir las previsiones.
• Y, como me pasó a mí en ese hotel, la reacción suele ser de escepticismo:
• ¿Está pasando algo de verdad o es solo una sensación?
• ¿Se trata de un problema estructural o de un caso aislado?
• ¿Debería actuar o esperar?
• La falsa sensación de seguridad es el mayor riesgo. En Roma no cundió el pánico porque el terremoto fue lejano, lento y de baja intensidad.

No pasó nada «grave».

Y precisamente por eso, es fácil restarle importancia.

Lo mismo ocurre con los costes.

Las grandes empresas rara vez quiebran de la noche a la mañana.

Lo que ocurre es mucho más sutil:

• pequeñas ineficiencias que se convierten en crónicas;
• decisiones que se repiten simplemente porque sí;
• estructuras de costes diseñadas para un contexto que ya no existe.
• Es una carga constante para los recursos que no se puede eliminar, solo optimizar.
• Y lo más peligroso es pensar que, como aún no ha pasado nada, no pasará nada.

• Hay cosas que no puedes controlar. Otras sí.

No puedes evitar un terremoto; eso no depende de ti. Puedes preocuparte o no, pero eso no cambia la situación.

En ese momento, en ese hotel, no pude hacer nada más que aceptar que hay fuerzas mucho más poderosas que uno mismo.

Pero los costes de una empresa no son un terremoto —por suerte—; y, si lo son, se pueden minimizar.

Y esta distinción es fundamental para un director general o un director financiero.

El problema no es la incertidumbre del mercado, la inflación, la geopolítica ni la energía.

Eso sería el terremoto.

El problema es no estar preparado para cuando se produzca el temblor, aunque sea leve.

• Porque las empresas que realmente sufren no son aquellas que se enfrentan a una crisis externa, sino aquellas que se dan cuenta demasiado tarde de que su estructura interna no estaba preparada para absorberla.

La mayoría de las empresas reaccionan solo cuando ya todo ha cambiado.

Muchas organizaciones solo reaccionan cuando:

• el presupuesto ya no cuadra;
• la junta empieza a hacer preguntas;
• las desviaciones se notan demasiado.
• Y entonces actúan con rapidez.
• A veces con demasiada prisa, porque reaccionar no es lo mismo que anticiparse, y las decisiones urgentes no tienen en cuenta la relación entre coste y valor.
• Eso no es optimización; es una reacción.

• Optimizar los costes no consiste en prevenir un terremoto, sino en diseñar bien el edificio.

Se basan en la premisa de que habrá movimiento, y la optimización de costes debería funcionar de la misma manera.

No se trata de gastar menos por gastar, sino de comprender:

• qué costes son estructurales y cuáles se deben a la inercia;
• ¿qué procesos aportan un valor real y cuáles solo ocupan espacio?;
• qué decisiones se toman por miedo y cuáles se toman de forma estratégica.
• Una empresa bien optimizada es aquella que mejor resiste cuando las cosas cambian.

La mayoría de las empresas reaccionan solo cuando ya todo ha cambiado.

Muchas organizaciones solo reaccionan cuando el presupuesto ya no cuadra, la junta directiva empieza a hacer preguntas o las desviaciones se hacen demasiado evidentes. Reaccionar no es lo mismo que anticiparse.

• Si se empieza pronto, el impacto es menos grave. La diferencia entre una empresa que pasa apuros y otra que se adapta bien no radica en la magnitud del terremoto, sino en cuándo empezó a prepararse.

Si empiezas a trabajar en tu estructura de costes ahora:

• detectas las tensiones antes de que se conviertan en dolor;
• puedes establecer prioridades con criterio;
• tomas decisiones sin prisas ni alboroto.
• Y cuando lleguen las réplicas —porque siempre llegan—, no te pillarán desprevenido.
• No esperes a que se produzca un terremoto: prepárate para él. Lo que está claro es que hay cosas que no puedes controlar y otras que sí, aunque prefieras no enfrentarte a ellas todavía.

En lo que respecta a los gastos, anticiparse a los acontecimientos es una actitud responsable.

Porque la verdadera optimización empieza cuando decides diseñar una estructura que se mantenga en pie, incluso cuando el suelo tiemble un poco.

Si quieres hablar sobre cómo implantar esa estructura en tu empresa, solo tienes que escribirme.

Gracias por leer.

Feliz día.