Traducido al español a partir del artículo publicado originalmente en la página web de Monte e Freitas.
Tras varios intentos por encontrar la forma de empezar este artículo, y dado que no hay ninguna manera realmente agradable de abordar el tema, creo que lo mejor es ir directamente al grano. Desde el año pasado hasta ahora, la volatilidad ha dejado de ser la excepción para convertirse en la norma. El comercio minorista y la distribución se enfrentan a presiones cada vez mayores. Los temidos aranceles están teniendo un impacto duradero, las cadenas de suministro son inestables, los consumidores están agotados por el aumento del coste de la vida y los márgenes se ven cada vez más reducidos.
Los datos son claros: según estudios internacionales recientes, los aranceles de 2025 han provocado un aumento de los precios de los productos importados (de más del 1 %, según el Banco de Portugal) e incluso de los productos nacionales en sectores con un alto nivel de importaciones. Hasta ahora, solo una quinta parte de este impacto se ha repercutido en el consumidor. El resto lo están absorbiendo los proveedores y distribuidores, lo que reduce la rentabilidad y merma la capacidad de inversión. En otras palabras, sectores enteros se encuentran en modo de supervivencia y no se centran en obtener beneficios.
La realidad no es alentadora, pero se ha resumido en un solo párrafo. Dedico lo que sigue a las soluciones, porque no sirve de nada lamentarse. Ante este panorama, la pregunta que me hacen una y otra vez es: ¿cómo podemos reducir los costes? Sin embargo, la pregunta debería ser otra: ¿cómo podemos desarrollar una resiliencia estructurada, permanente y generadora de márgenes?
¿Cómo? Vamos a ello.
La respuesta pasa por replantearse por completo la forma en que se gestionan los costes transversales. No se trata de hacer recortes «a ciegas», sino de liberar recursos internos para que los equipos puedan centrarse en lo que más importa: generar valor en el núcleo del negocio. Cuando las empresas siguen gestionando a diario docenas de categorías no estratégicas —como energía, mantenimiento, logística, suministros, telecomunicaciones y muchas otras—, pierden el enfoque, el tiempo, la capacidad de ejecución y, al final, el crecimiento y los ingresos.
Nuestra experiencia diaria sobre el terreno nos indica que muchas organizaciones operan con estructuras y procesos que ya no se ajustan a las exigencias actuales. Los ciclos de revisión de contratos son demasiado largos, los proveedores no son los más cualificados y la visibilidad de los costes reales por categoría suele ser limitada. En el contexto actual, recomendamos ciclos de renegociación más cortos, un mayor control de la desviación de costes y un enfoque más detallado del riesgo. La realidad en pocas palabras: la mayoría de las empresas siguen operando con modelos obsoletos y pierden eficiencia y dinero día tras día.
Hoy en día, reducir costes de forma inteligente implica analizar minuciosamente la exposición a los tipos de interés y a la volatilidad externa, algo que muchos minoristas aún no hacen con el nivel de detalle necesario. Implica renegociar basándose en datos, y no en percepciones o en datos históricos obsoletos. Diversificar los proveedores, no solo geográficamente, sino también en términos de riesgo operativo. Integrar sistemas que permitan una visibilidad en tiempo real, algo esencial para ajustar los márgenes y los precios en ciclos más cortos y convertir la gestión de proveedores en una disciplina continua, en lugar de una meramente reactiva.
A pesar de todo esto, como suelo decir, lo fundamental es lo siguiente: cuando las empresas delegan la gestión de las categorías transversales, liberan decenas, cientos o, en algunos casos, incluso miles de horas de trabajo interno al mes. Tiempo que debería dedicarse y centrarse en el cliente, en la innovación y en la diferenciación.
En un año que se prevé marcado por consumidores más sensibles a los precios, presiones inflacionistas persistentes y políticas comerciales impredecibles, serán la resiliencia y el enfoque estratégico —y no solo la reducción de costes— lo que distinguirá a los ganadores de los que simplemente sobreviven.
