Jeśli chodzi o redukcję kosztów, zmiana sposobu myślenia może przynieść inne rezultaty.
Gdybyśmy zadali sobie pytanie: „Co bym zrobił, gdybym był właścicielem tej firmy?”, z pewnością przyszłoby nam do głowy mnóstwo różnych odpowiedzi, pomysłów i projektów – nie tylko dotyczących nas samych, ale także każdego menedżera i członka kierownictwa w firmie. Ogólne podejście do wdrożenia takiego sposobu myślenia mogłoby obejmować rozważenie dwóch strategii:
1. Przyjmij „sposób myślenia przedsiębiorcy”
2. Utworzyć „centralny punkt kontroli wydatków”
1. Przyjmij sposób myślenia przedsiębiorcy
Pracownicy w całej organizacji mogą przyjąć podejście typowe dla właściciela firmy, aby kontrolować wydatki i osiągnąć natychmiastowe, wymierne efekty.
Takie podejście polega na ciągłej ocenie całkowitego potencjału oszczędnościowego w każdej kategorii wydatków oraz na nieustannym zadawaniu sobie pytań: „Dlaczego zawsze postępujemy w ten sposób?” oraz „Co bym zrobił, gdybym był właścicielem lub inwestorem tej firmy?”.
Aby zaszczepić mentalność właściciela firmy, dyrektor generalny musi być postrzegany jako lider zmian w przedsiębiorstwie, odpowiedzialny za zainicjowanie radykalnego przemyślenia modelu operacyjnego, kierujący zarówno słowem, jak i czynem oraz realizujący szereg działań operacyjnych, które świadczą o jego zaangażowaniu w transformację całej organizacji.
Przykłady:
– Aktywnie uczestniczyć w zespołowych spotkaniach poświęconych redukcji kosztów i wspierać usprawnienie procesu podejmowania decyzji.
– Należy zaszczepić zasadę, że każdą umowę należy oceniać z perspektywy inwestora-właściciela.
– Określić i uzgodnić cele z kadrą kierowniczą oraz interesariuszami oraz uzyskać motywację do ich realizacji.
– Ponownie ocenić potrzeby i zaktualizować prognozy popytu.
– Przejrzeć otwarte zamówienia i wznowić negocjacje dotyczące wszystkich obowiązujących umów.
– Informuj organizację o postępach transformacji i regularnie potwierdzaj swoje osobiste zaangażowanie w realizację programu.
2. Utworzyć „centrum kontroli kosztów”
„Centrum kontroli kosztów” to scentralizowany system zarządzania wydatkami pośrednimi lub „niezwiązanymi z podstawową działalnością”. W tym przypadku należy zmienić sposób myślenia z„wykorzystam każdy dolar z budżetu”na„nie mam budżetu i wydam pieniądze tylko wtedy, gdy będzie to absolutnie konieczne”.
Kierownictwo firmy mogłoby na przykład wykorzystać narzędzie Expense Control Tower do monitorowania postępów swoich inicjatyw w następujący sposób:
– Uporządkuj bazę danych dostawców i zadaj sobie pytanie: „Dlaczego w bazie nadal figurują dawni dostawcy?”, a następnie skoncentruj się na tych, których w obecnej sytuacji można uznać za „partnerów”.
– Należy wstrzymać wszelkie wydatki „na wszelki wypadek” oraz wydatki na rzeczy „miłe do posiadania”, takie jak zakup nowych technologii, podróże promocyjne i służbowe, koszty marketingu i sponsoringu oraz wykupienie polis ubezpieczeniowych o wyższym zakresie ochrony itp.
– Zoptymalizować wydatki, które „zawsze ponosiliśmy”, takie jak koszty reprezentacyjne związane z pracownikami i kadrą kierowniczą, telefony komórkowe opłacane przez firmę czy samochody służbowe.
– Przeanalizuj, czy wszystkie usługi zewnętrzne uznane za „niezbędne” – takie jak usługi specjalistyczne, abonamenty, konsultanci, trenerzy itp. – rzeczywiście są przydatne, a następnie wyeliminuj je, renegocjuj warunki lub oceń ich przydatność.
– Niech optymalizacja kosztów stanie się priorytetem dla całego zespołu administracyjnego.
Z naszego doświadczenia wynika, że wdrożenie systemu Expense Control Tower zazwyczaj pozwala uzyskać oszczędności rzędu 15–30% w zakresie kosztów pośrednich już w ciągu pierwszych kilku miesięcy od wdrożenia.
Praktyczny przykład
Współpracowaliśmy z firmą JCDecaux, działającą w branży reklamowej, która dysponuje flotą setek samochodów służbowych przeznaczonych do użytku prywatnego, z których pracownicy korzystają w celu przemieszczania się oraz konserwacji licznych, dobrze znanych wiat przystankowych w centrach handlowych i innych miejscach publicznych. Dzięki optymalizacji zasad, renegocjacji umów z dostawcami oraz analizie konkretnych potrzeb, inicjatywa racjonalizacji floty przyniosła trwałą roczną redukcję kosztów o 16% oraz wdrożenie kluczowych wskaźników efektywności (KPI), które pomagają monitorować i utrzymać te usprawnienia.
