Kako je skupina ERA pomagala podjetju Camira Fabrics prihraniti več kot 2,8 milijona funtov: vodnik za direktorje

To je pač delo

Je malo po 10. uri dopoldne in Anthony Croall, komercialni direktor podjetja Camira Fabrics, nas vodi skozi osrčje sedeža podjetja v West Yorkshireu. Ta kraj je pravi živ arhiv britanske tekstilne dediščine.

Obkrožen z impresivno paleto tkanin v vseh mogočih odtenkih nas strokovno vodi skozi prostore, polne zgodovinskih tekstilnih eksponatov, od katerih vsak pripoveduje svojo zgodbo. Medtem ko se sprehajamo po razstavnem prostoru, ponosno pokaže na polico, polno nagrad iz panoge, od katerih vsaka priča o dolgoletni odličnosti podjetja. Anthonyjevo navdušenje, ki izhaja iz pristne strasti do dediščine podjetja Camira Fabrics in njegove vizije, usmerjene v prihodnost, je očitno na vsakem koraku.

Med zgodbami, ki jih deli, posebej izstopa ena: vloga podjetja Camira kot edinega dobavitelja tkanin za sedeže v londonski podzemni železnici. Odkar je leta 1863 začela obratovati podzemna železnica – najstarejši sistem podzemne železnice na svetu –, so po meri oblikovane moquette tkanine zaznamovale njene vagone. Camira je to dediščino nadaljevala v zadnjih desetletjih in ustvarila zasnove po meri, ki odražajo značaj vsake linije. Z več kot milijardo potnikov letno, ki prevozijo več kot 52 milijonov milj po 270 postajah in 11 linijah, je dediščina londonske podzemne železnice vtkana v tkivo londonskega življenja. Pazljivo barvno usklajeni moquette vzorci ne služijo le praktičnemu namenu, ampak so postali tudi samostojne kulturne ikone – nekateri celo na več linijah. To je dediščina, ki jo Camira ponosno vpleta v svojo.

A prava preobrazba se skriva v zgodbi o tem, kako je skupina ERA pomagala podjetju Camira Fabrics prihraniti več kot 2,8 milijona funtov…

Problem z »decentraliziranim nadzorom«

Pred leti se je podjetje Camira Fabrics soočalo z velikimi izzivi zaradi naraščajočih stroškov, zlasti na področju logistike in nabave surovin. »Eden od glavnih izzivov je bil zame pomanjkanje centralnega nadzora nad nabavo,« pojasnjuje Anthony. »Vodje posameznih oddelkov so prevzemali odgovornost za svoja področja, vendar niso bili nujno usposobljeni za pogajanja, zato so dobavitelji lahko narekovali pogoje, vključno s cenami.«

Rezultat? Previsoke marže dobaviteljev, neenotna raven storitev in pomanjkanje strateškega pregleda.

Preobrat: »Bodimo odprti za to«

Naše sodelovanje s skupino ERA se ni začelo z obsežno prenovo. »Začeli smo z majhnim pilotnim projektom v oddelku Merchant Card Services – zgolj zato, da bi preizkusili, kako delujejo postopki skupine ERA,« pojasnjuje Anthony. Že zgodnje doseženi prihranki in izboljšave v poslovanju so pritegnili njegovo pozornost.

Eden od primerov: uslužbenci službe za podporo strankam so številke kartic v plačilne terminale vnašali ročno. »ERA je uvedla tehnologijo, ki je to odpravila. Bila je majhna, a pomembna sprememba,« pravi Clive Cowan, vodilni partner podjetja ERA pri tem projektu.

Od takrat naprej se je začelo resno.

Naš pogled na stvar je bil bolj odprt. Ravno smo imeli razpravo v upravnem odboru, naš direktor za prodajo in trženje pa je Cliva poznal osebno, zato smo se obrnili nanj, da bi videli, ali nam lahko ERA pomaga razširiti obzorja in izboljšati tudi druge stvari.

Ekipa ERA Group ni ponudila zgolj univerzalne rešitve. Namesto tega je tesno sodelovala z Anthonym in njegovo ekipo, da bi našla možnosti za prihranke, ne da bi pri tem ogrožala kakovost in storitve, po katerih je podjetje Camira Fabrics znano. »Bili smo zelo odprti,« se spominja Anthony. »Vedeli smo, da bomo, če se bodo ponudile možnosti za prihranke, te tudi preučili, če pa ne, bomo z veseljem pustili stvari takšne, kot so bile.«

2,8 milijona funtov prihrankov v celotnem podjetju

Prihranki niso bili omejeni na eno samo področje. Zajemali so vse, od storitev za trgovce do tiskovin za trženje, logistike in embalaže.

Logistika: Prihranki v višini več kot 2,4 milijona funtov – najpomembnejša preobrazba med vsemi.

Tiskovni materiali za trženje: prihranek v višini več kot 453.000 funtov, deloma zaradi odprave zavajajočih trikov obstoječih dobaviteljev. »Eden od njihovih obstoječih dobaviteljev je v ponudbi navedel le svoje trenutne cene, saj je podjetju Camira zatrdil, da so to najnižje cene na trgu. Razpis je prinesel več kot 35-odstotne prihranke, in sicer pri glavnem obstoječem dobavitelju in alternativnem dobavitelju. Kot si lahko predstavljate, je bil eden od obstoječih dobaviteljev zamenjan.«

Storitve za kartične plačilne sisteme: prihranek več kot 9.000 funtov. Prvotni pilotni projekt, s katerim se je vse začelo – prinesel je letni prihranek v višini več kot 9.000 funtov in poenostavil delovne tokove.

Embalaža: prihranek v višini 8.538 funtov. Prihranek v funtih je sicer skromen, a strateško ključen za vzpostavitev zaupanja v metodo ERA.

Logistika: Od prepovedanega območja do velikega vpliva

Logistika je bila dolga leta prepovedano območje. »V letu 2006 sem bil odgovoren za logistiko in sam opravil njeno oceno, zato sem mislil, da smo na dokaj dobri poti,« priznava Anthony. A pritožbe strank, motnje v delovanju storitev in notranje ocene so pokazale drugačno sliko. S pomočjo podjetja ERA se je začel obsežen večletni projekt.

Neuspeli poskus s kurirsko službo GLS je preizkusil vztrajnost podjetja Camira. »Naš obstoječi sistem ni bil združljiv z njihovim. Morali smo razviti povsem nov vmesnik zgolj za tiskanje nalepk. Na koncu pa to preprosto ni delovalo,« se spominja Anthony. A prav ta neuspeh je podjetju Camira dal prednost. »Vrnili smo se k UPS in jim povedali: ‚To je tisto, kar pričakujemo.‘ In dobili smo boljšo ponudbo.«

Še ena pot od Melthama do Belgije – alternativni ponudniki so ponujali zelo ugodne cene, ta spoznanja pa so pomagala pri ponovnih pogajanjih za boljše cene z njihovim dosedanjim ponudnikom.

Z izkušenim pogajanjem in uvedbo alternativnih dobaviteljev so zmanjšali stroške prevoza in izboljšali splošno učinkovitost. »Včasih smo mislili, da nekaterih poti ni mogoče spremeniti, vendar nam je ERA pokazala, da obstajajo možnosti za prihranke tudi znotraj naše obstoječe baze dobaviteljev,« pravi Anthony. »Na primer, ena od naših poti v Litvo je bila pravi izziv. Prvi poskus ni bil ravno uspešen, vendar ERA ni obupala. Pomagali so nam najti boljšo rešitev, ki je ustrezala našemu poslovanju.«

V čem se ERA razlikuje od drugih?

Ne gre le za ceno. Gre za usklajenost. Camira je morala ohraniti nagrade za trajnost. Zamenjava dobaviteljev ni bila le tvegana – ogrozila bi lahko blagovno znamko. »Steve Cummings, strokovnjak za papir pri podjetju ERA, je po mizi v sejni sobi razporedil vzorce – na dotik, po občutku, po svetlosti – vse se je ujemalo. To nam je dalo zaupanje, da smo lahko nadaljevali.«

ERA se zaveže le, če gre za rešitev, ki je koristna za obe strani. Nikoli vas ne zapeljejo v slepo ulico, če na koncu ni nobene koristi.

Preglednost, zaupanje in pravi trenutek

Naš odnos ni temeljil na hitrosti, ampak na pravem trenutku. »Če smo potrebovali šest mesecev, je ERA počakala. Ko smo med pandemijo COVID-19 naredili premor, nas niso silili. Vse so prilagodili našemu ritmu,« pravi Anthony.

Ni vsak projekt uspel. Ni bil zamenjan vsak dobavitelj. Vendar je vsak korak prispeval k večji preglednosti. ERA je pomagala tudi pri racionalizaciji postopkov javnega naročanja, zlasti na področju surovin. S tem, da je postavila izzive dobaviteljem in ponovno pogajala o pogodbah, je skupina ERA podjetju Camira Fabrics omogočila, da odkrije prihranke, ki jih prej ni opazilo.

»Nekoč me je poklical dobavitelj in rekel: ‚Prihranke si bomo razdelili.‘ Takrat sem vedel, da je ERA razkrila nekaj, česar nismo nikoli opazili,« pravi Anthony.

Pravi uspeh se je pokazal, ko so te strategije skupaj podjetju Camira Fabrics prihranile več kot 2 milijona funtov.

Kaj sledi?

Skupni učinek je bil ogromen. Nismo le prihranili denarja. Skupina ERA nam je pomagala vzpostaviti trdnejše in preglednejše odnose z našimi dobavitelji, zaradi česar smo postali učinkovitejši.

Barvila in kemikalije so naslednja izzivna področja – zapletena in tvegana. »Zamenjava kemikalije lahko spremeni barvo tkanine. Prvi sklop možnih prihrankov znaša okoli pol milijona funtov, vendar bomo morda uresničili le 50.000 funtov. To ni problem,« pravi Clive. »Vedno vse temeljito preučimo.«

Logistika se bo ponovno spremenila – še zlasti zaradi združevanja velikih dobaviteljev, kot sta DB Schenker in DSV. »To bomo preizkusili,« trdi Anthony. »Tega se ne bojimo več.«

Trajno partnerstvo

»Z družbo ERA sodelujemo že več kot desetletje,« razmišlja Anthony. »Njihov pragmatičen pristop in strokovno znanje sta nam pomagala doseči prihranke – to je res –, pa tudi trdnejše in preglednejše odnose z dobavitelji. To je prava vrednost.«

Kot povzema Clive: »Nekateri stranke se bojijo sprememb. Camira pa ne. Zato to deluje.«

Partnerstvo med skupino ERA in podjetjem Camira Fabrics ni le pomagalo podjetju doseči znatne prihranke pri stroških, temveč je tudi položilo temelje za nadaljnje sodelovanje. »Ne gre le za prihranek denarja,« pojasnjuje Anthony. »ERA je z nami sodelovala, da bi zagotovila ohranitev kakovosti in storitev, na katerih temelji naše poslovanje. To partnerstvo je prineslo resnično dodano vrednost, rezultati pa govorijo sami zase.«

Kot zaključi Anthony: »Z gotovostjo lahko rečem, da so postali sestavni del naše poslovne strategije. Njihov pragmatičen pristop in strokovno znanje sta bila neprecenljiva pri doseganju trajnih prihrankov, hkrati pa smo ohranili standarde, po katerih smo znani.«