Khi nói đến việc cắt giảm chi phí, việc thay đổi cách suy nghĩ có thể mang lại những kết quả khác biệt.
Nếu chúng ta tự hỏi: “Nếu tôi là chủ sở hữu của công ty, tôi sẽ làm gì?”, chắc chắn chúng ta sẽ nghĩ ra đủ loại câu trả lời, ý tưởng và dự án khả thi — không chỉ cho bản thân mình, mà còn cho mọi nhà quản lý và lãnh đạo trong công ty. Một cách tiếp cận chung để áp dụng tư duy này có thể bao gồm việc xem xét hai chiến lược:
1. Hãy áp dụng “Tư duy của người chủ doanh nghiệp”
2. Thành lập “Trung tâm điều hành chi tiêu”
1. Hãy rèn luyện tư duy của người chủ doanh nghiệp
Nhân viên trong toàn bộ tổ chức có thể áp dụng Tư duy của người chủ doanh nghiệp để kiểm soát chi tiêu và tạo ra tác động tức thì, hiệu quả.
Tư duy này đòi hỏi phải liên tục đánh giá tiềm năng tiết kiệm tổng thể đằng sau mỗi hạng mục chi tiêu và không ngừng tự hỏi: “Tại sao chúng ta luôn làm như vậy?” “Nếu tôi là chủ sở hữu hoặc nhà đầu tư của doanh nghiệp này, tôi sẽ làm gì?”
Để truyền cảm hứng cho tư duy của người chủ doanh nghiệp, Giám đốc điều hành (CEO) phải được xem là người dẫn dắt sự thay đổi của công ty, chịu trách nhiệm khơi dậy một cuộc tái định hướng triệt để về mô hình hoạt động, lãnh đạo bằng cả hành động và lời nói, đồng thời triển khai một loạt các biện pháp vận hành nhằm thể hiện cam kết của mình trong việc chuyển đổi toàn bộ tổ chức.
Ví dụ:
– Tích cực tham gia các cuộc họp đánh giá của nhóm về việc cắt giảm chi phí và góp phần đẩy nhanh quá trình ra quyết định.
– Thấm nhuần nguyên tắc rằng mọi hợp đồng đều phải được đánh giá dưới góc độ của một nhà đầu tư kiêm chủ sở hữu.
– Xác định và thống nhất các mục tiêu với ban lãnh đạo và các bên liên quan, đồng thời được khuyến khích để hoàn thành các mục tiêu đó.
– Đánh giá lại nhu cầu và dự báo lại nhu cầu.
– Rà soát các đơn đặt hàng đang mở và tiến hành đàm phán lại đối với tất cả các hợp đồng hiện có.
– Thông báo về tiến độ của quá trình chuyển đổi và thường xuyên khẳng định lại cam kết cá nhân đối với chương trình này trước toàn tổ chức.
2. Thành lập “Trung tâm Kiểm soát Chi phí”
“Trung tâm Kiểm soát Chi phí” là một phương thức tập trung để quản lý các chi phí gián tiếp hoặc “không thuộc lĩnh vực cốt lõi”. Đây chính là lúc cần thay đổi tư duy từ“Tôi sẽ chi tiêu hết từng đồng trong ngân sách của mình”sang“Tôi không có ngân sách và chỉ chi tiêu khi thực sự cần thiết.”
Ví dụ, các lãnh đạo công ty có thể sử dụng Trung tâm Điều hành Chi phí để theo dõi tiến độ của các sáng kiến như sau:
– Tối ưu hóa cơ sở dữ liệu nhà cung cấp và tự hỏi: “Tại sao các nhà cung cấp cũ vẫn còn tồn tại?”, đồng thời tập trung vào những đối tác có thể được xem là “đối tác” trong bối cảnh hiện tại.
– Ngừng ngay lập tức mọi khoản chi tiêu “phòng hờ” và các chi phí “không thiết yếu”, chẳng hạn như đầu tư vào công nghệ mới, chi phí đi lại cho các hoạt động quảng bá và tham gia sự kiện, chi phí tiếp thị và tài trợ, cũng như việc mua các hợp đồng bảo hiểm có mức bảo hiểm cao hơn, v.v.
– Tối ưu hóa các khoản chi phí “luôn tồn tại từ trước đến nay”, chẳng hạn như chi phí tiếp khách cho nhân viên và lãnh đạo, điện thoại di động do công ty chi trả hoặc phương tiện giao thông thuộc sở hữu của công ty.
– Phân tích để loại bỏ, đàm phán lại hoặc đánh giá xem liệu tất cả các nhà thầu được coi là “cần thiết” — chẳng hạn như dịch vụ chuyên môn, gói đăng ký, chuyên gia tư vấn, huấn luyện viên, v.v. — có thực sự hữu ích hay không.
– Đặt việc tối ưu hóa chi phí làm ưu tiên hàng đầu cho toàn bộ đội ngũ hành chính.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, việc triển khai Hệ thống Quản lý Chi phí thường giúp tiết kiệm từ 15% đến 30% chi phí gián tiếp trong vài tháng đầu tiên sau khi triển khai.
Một ví dụ thực tế
Chúng tôi đã hợp tác với JCDecaux, một công ty trong lĩnh vực quảng cáo, sở hữu đội xe công ty gồm hàng trăm chiếc dành cho mục đích cá nhân mà nhân viên sử dụng để di chuyển và bảo trì các trạm chờ xe buýt nổi tiếng tại các trung tâm thương mại và các không gian công cộng khác. Thông qua việc tối ưu hóa chính sách, đàm phán lại hợp đồng với các nhà cung cấp và đánh giá nhu cầu cụ thể, sáng kiến hợp lý hóa đội xe đã mang lại mức tiết kiệm chi phí hàng năm ổn định ở mức 16% và việc triển khai các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) nhằm hỗ trợ theo dõi và duy trì những cải thiện này.
