Quando se trata de reduzir custos, adotar uma mentalidade diferente pode levar a resultados distintos.
Se nos perguntássemos: «O que faria eu se fosse o proprietário da empresa?», certamente nos ocorreriam todo o tipo de respostas, ideias e projetos possíveis — não só para nós próprios, mas para todos os gestores e executivos da empresa. Uma abordagem geral para implementar esta mentalidade poderia passar pela consideração de duas estratégias:
1. Adote a «mentalidade de empresário»
2. Criar uma «Central de Controlo de Despesas»
1. Adote a mentalidade de um empresário
Os colaboradores de toda a organização podem adotar a mentalidade de empresário para controlar as despesas e gerar um impacto imediato e eficaz.
Esta mentalidade implica avaliar constantemente o savings total savings subjacente a cada categoria de despesas e questionar-se continuamente: «Por que razão fazemos sempre o que fazemos?» «O que faria eu se fosse o proprietário ou o investidor deste negócio?»
Para incutir a mentalidade de empresário, o CEO deve ser visto como o líder da mudança na empresa, responsável por desencadear uma reformulação radical do modelo operacional, liderando tanto através de ações como de palavras, e executando uma série de medidas operacionais que demonstrem o seu empenho em transformar toda a organização.
Exemplos:
– Participar ativamente nas reuniões de revisão da equipa sobre Redução de custos ajudar a acelerar o processo de tomada de decisões.
– Incutir o princípio de que todos os contratos devem ser avaliados do ponto de vista de um investidor-proprietário.
– Definir e acordar os objetivos com os executivos e as partes interessadas e ser incentivado a cumpri-los.
– Reavaliar as necessidades e rever as previsões de procura.
– Analisar as ordens de compra em aberto e reabrir as negociações relativas a todos os contratos existentes.
– Comunicar o progresso da transformação e reiterar frequentemente o compromisso pessoal com o programa perante a organização.
2. Criar uma «Torre de Controlo de Custos»
Uma «Torre de Controlo de Custos» é uma forma centralizada de gerir despesas indiretas ou «não essenciais». É aqui que a mentalidade deve passar de«vou gastar cada centavo do meu orçamento»para«não tenho orçamento e só vou gastar quando for absolutamente necessário».
Os executivos da empresa poderiam, por exemplo, utilizar a Torre de Controlo de Despesas para acompanhar o andamento das suas iniciativas da seguinte forma:
– Simplifique a base de dados de fornecedores e pergunte: «Por que razão existem os fornecedores históricos?», concentrando-se naqueles que podem ser considerados «parceiros» no contexto atual.
– Suspenda todas as despesas «por precaução» e «superfluas», tais como a aquisição de novas tecnologias, viagens promocionais e de participação, custos de marketing e patrocínio, e a contratação de apólices de seguro com coberturas mais elevadas, etc.
– Racionalizar as despesas que «sempre tivemos», tais como despesas com entretenimento de funcionários e executivos, telemóveis pagos pela empresa ou veículos da empresa.
– Analisar para eliminar, renegociar ou avaliar se todos os prestadores de serviços considerados «necessários» — tais como professional services, assinaturas, consultores, formadores, etc. — são realmente úteis.
– Tornar Cost Optimisation prioridade para toda a equipa administrativa.
De acordo com a nossa experiência, a implementação de uma «Torre de Controlo de Despesas» permite, normalmente, obter savings 15 a 30 % nas despesas indiretas durante os primeiros meses de implementação.
Um exemplo prático
Trabalhámos com a JCDecaux, uma empresa do setor da publicidade que possui uma frota de centenas de veículos da empresa para uso pessoal, utilizados pelos funcionários para se deslocarem e para a manutenção das inúmeras paragens de autocarro de renome em centros comerciais e outros espaços públicos. Através da otimização de políticas, da renegociação de contratos com fornecedores e da avaliação de necessidades específicas, a iniciativa de racionalização da frota resultou numa Redução de custos anual sustentada Redução de custos 16% e na implementação de indicadores-chave de desempenho (KPI) para ajudar a monitorizar e a manter estas melhorias.
