Översatt till spanska från den artikel som ursprungligen publicerades på Monte e Freitas webbplats
Efter flera försök att bestämma hur jag ska inleda den här artikeln, och med tanke på att det inte finns något särskilt trevligt sätt att ta sig an ämnet, tror jag att det är bäst att gå rakt på sak. Från förra året till i år har volatiliteten slutat vara undantaget och blivit normen. Detaljhandeln och distributionsbranschen står inför ett allt större tryck. De fruktade tullarna har en bestående inverkan, leveranskedjorna är instabila, konsumenterna är utmattade av de stigande levnadskostnaderna och marginalerna pressas allt hårdare.
Siffrorna talar sitt tydliga språk: enligt färska internationella studier har tullarna från 2025 drivit upp priserna på importerade varor (med mer än 1 %, enligt Portugals centralbank) och till och med på inhemska varor inom importintensiva sektorer. Hittills har endast en femtedel av denna påverkan nått konsumenten. Resten absorberas av leverantörer och distributörer, vilket pressar lönsamheten och undergräver investeringskapaciteten. Med andra ord befinner sig hela sektorer i överlevnadsläge och fokuserar inte på att vinna.
Verkligheten är inte uppmuntrande, men den har sammanfattats i ett enda stycke. De följande styckena ägnar jag åt lösningar, eftersom det inte tjänar något till att beklaga sig. Inför denna situation är den fråga jag ofta får: hur kan vi sänka kostnaderna? Frågan borde dock vara en annan: hur kan vi bygga upp en strukturerad, varaktig motståndskraft som genererar vinstmarginaler?
Hur då? Då sätter vi igång.
Svaret ligger i att helt ompröva hur tvärfunktionella kostnader hanteras. Det handlar inte om att göra ”blinda” nedskärningar, utan om att frigöra interna resurser så att teamen kan fokusera på det som är viktigast: att skapa värde i kärnan av verksamheten. När företag fortsätter att hantera dussintals icke-strategiska kategorier dagligen – såsom energi, underhåll, logistik, förbrukningsvaror, telekommunikation och många andra – förlorar de fokus, tid, genomförandekapacitet och, i slutändan, tillväxt och intäkter.
Vår dagliga erfarenhet på fältet visar att en stor andel av organisationerna arbetar med strukturer och processer som inte längre motsvarar dagens krav. Kontraktsöversynscyklerna är för långa, leverantörerna är inte de mest kompetenta och insynen i de verkliga kostnaderna per kategori är ofta begränsad. I det rådande läget rekommenderar vi kortare omförhandlingscykler, bättre uppföljning av kostnadsavvikelser och en mer detaljerad riskhantering. Verkligheten i ett nötskal: de flesta företag fortsätter att arbeta med modeller från det förflutna och förlorar effektivitet och pengar för varje dag som går.
I dag innebär en smart kostnadsminskning att man noggrant kartlägger exponeringen mot prisfluktuationer och yttre volatilitet – något som många detaljhandlare fortfarande inte gör med tillräcklig noggrannhet. Det innebär att omförhandla utifrån data, inte utifrån uppfattningar eller föråldrade uppgifter. Att diversifiera leverantörerna, inte bara geografiskt utan även vad gäller operativ risk. Att integrera system som möjliggör en realtidsöversikt, vilket är avgörande för att justera marginaler och priser i kortare cykler och omvandla leverantörshanteringen till en kontinuerlig disciplin snarare än en rent reaktiv sådan.
Men som jag ofta säger är det avgörande följande: när företag lägger ut hanteringen av tvärfunktionella kategorier på entreprenad frigör de tiotals, hundratals eller, i vissa fall, till och med tusentals interna arbetstimmar per månad. Tid som istället borde ägnas åt och fokuseras på kunden, på innovation och på att sticka ut från mängden.
Under ett år som förväntas präglas av mer priskänsliga konsumenter, ihållande inflationstryck och oförutsägbar handelspolitik kommer det att vara motståndskraft och strategisk inriktning – och inte bara kostnadsbesparingar – som skiljer vinnarna från dem som bara överlever.
författare
