Pokud jde o snižování nákladů, změna přístupu může přinést jiné výsledky.
Kdybychom si položili otázku: „Co bych dělal, kdybych byl majitelem firmy?“, jistě by nás napadly nejrůznější možné odpovědi, nápady a projekty – a to nejen pro nás samotné, ale pro každého manažera a vedoucího pracovníka ve firmě. Obecný přístup k uplatnění tohoto způsobu uvažování by mohl zahrnovat zvážení dvou strategií:
1. Osvojte si „myšlení podnikatele“
2. Zřídit „centrální řídící centrum pro výdaje“
1. Osvojte si myšlení podnikatele
Zaměstnanci v celé organizaci mohou přijmout přístup podnikatele, aby měli výdaje pod kontrolou a dosáhli okamžitého a účinného výsledku.
Tento přístup spočívá v neustálém vyhodnocování celkového úsporného potenciálu v rámci každé výdajové kategorie a v neustálém kladení otázek: „Proč vždycky děláme to, co děláme?“ „Co bych udělal, kdybych byl majitelem nebo investorem tohoto podniku?“
Aby se v zaměstnancích podařilo vštípit podnikatelské myšlení, musí být generální ředitel vnímán jako lídr změn ve společnosti, který je zodpovědný za to, že podnítí radikální přehodnocení provozního modelu, bude vést příkladem i slovy a bude realizovat řadu provozních opatření, která prokážou jeho odhodlání transformovat celou organizaci.
Příklady:
– Aktivně se účastnit týmových porad zaměřených na snižování nákladů a přispívat k urychlení rozhodovacího procesu.
– Vštěpovat zásadu, že každou smlouvu je třeba posuzovat z pohledu investora a vlastníka.
– Stanovit a dohodnout cíle s vedením a zainteresovanými stranami a mít motivaci k jejich plnění.
– Znovu posoudit potřeby a přepracovat prognózu poptávky.
– Projděte si otevřené objednávky a znovu zahajte jednání o všech stávajících smlouvách.
– Informujte organizaci o pokroku v rámci transformace a pravidelně zdůrazňujte svůj osobní závazek vůči tomuto programu.
2. Zřídit „řídící centrum pro náklady“
„Řídicí centrum nákladů“ představuje centralizovaný způsob řízení nepřímých nebo „neklíčových“ výdajů. Právě zde by se měl změnit přístup z„utratím každý dolar ze svého rozpočtu“na„nemám žádný rozpočet a budu utrácet pouze v nezbytných případech“.
Vedení společnosti by mohlo například pomocí nástroje Expense Control Tower sledovat průběh svých iniciativ následujícím způsobem:
– Zjednodušte databázi dodavatelů a zeptejte se: „Proč jsou v ní uvedeni dřívější dodavatelé?“ Zaměřte se na ty, které lze v současném prostředí považovat za „partnery“.
– Zastavte veškeré výdaje „pro každý případ“ a výdaje na „vychytávky“, jako je pořízení nových technologií, služební cesty za účelem propagace a účasti na akcích, náklady na marketing a sponzorství, nákup pojistných smluv s vyšším pojistným krytím atd.
– Zefektivnit výdaje, které „jsme měli vždy“, jako jsou výdaje na reprezentaci zaměstnanců a vedoucích pracovníků, firemní mobilní telefony nebo firemní vozidla.
– Proveďte analýzu s cílem zrušit, znovu sjednat nebo posoudit, zda jsou všichni dodavatelé považovaní za „nezbytné“ – jako jsou poskytovatelé odborných služeb, předplatné, konzultanti, koučové atd. – skutečně užiteční.
– Udělejte z optimalizace nákladů prioritu pro celý administrativní tým.
Podle našich zkušeností přináší zavedení systému Expense Control Tower obvykle úspory ve výši 15 až 30 % u nepřímých nákladů již během prvních několika měsíců od zavedení.
Praktický příklad
Spolupracovali jsme se společností JCDecaux působící v reklamním odvětví, která disponuje flotilou stovek firemních vozidel určených pro osobní potřebu, jež zaměstnanci využívají k cestování a údržbě četných známých autobusových zastávek v nákupních centrech a dalších veřejných prostranstvích. Díky optimalizaci zásad, renegociaci smluv s dodavateli a posouzení konkrétních potřeb vedla iniciativa zaměřená na racionalizaci vozového parku k trvalému meziročnímu snížení nákladů o 16 % a k zavedení klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI), které pomáhají tato zlepšení sledovat a udržovat.
