Přeloženo do španělštiny z článku původně zveřejněného na webových stránkách Monte e Freitas
Po několika pokusech o to, jak tento článek začít, a vzhledem k tomu, že neexistuje žádný zvlášť příjemný způsob, jak se k tomuto tématu postavit, se domnívám, že bude nejlepší jít rovnou k věci. Od loňského roku se nestabilita přestala být výjimkou a stala se normou. Maloobchod a distribuce čelí rostoucímu tlaku. Obávaná cla mají trvalý dopad, dodavatelské řetězce jsou nestabilní, spotřebitelé jsou vyčerpaní rostoucími životními náklady a marže se stále více zmenšují.
Údaje hovoří jasně: podle nedávných mezinárodních studií vedla cla z roku 2025 k nárůstu cen dováženého zboží (podle Portugalské centrální banky o více než 1 %) a dokonce i cen tuzemského zboží v odvětvích s vysokou mírou dovozu. Dosud se tento dopad promítl do cen pro spotřebitele pouze z jedné pětiny. Zbytek absorbují dodavatelé a distributoři, což snižuje ziskovost a oslabuje investiční kapacitu. Jinými slovy, celé sektory se nacházejí v režimu přežití a nesoustředí se na úspěch.
Skutečnost není povzbudivá, ale byla shrnuta do jediného odstavce. Následující odstavce věnuji řešením, protože nemá smysl si na to stěžovat. V této situaci se mě lidé často ptají: jak můžeme snížit náklady? Otázka by však měla znít jinak: jak můžeme vybudovat strukturovanou a trvalou odolnost, která přináší zisk?
Jak? Pojďme na to.
Řešení spočívá v zásadním přehodnocení způsobu řízení mezifunkčních nákladů. Nejde o „slepé“ škrty, ale o uvolnění interních zdrojů, aby se týmy mohly soustředit na to nejdůležitější: vytváření hodnoty v samém jádru podnikání. Když společnosti nadále denně spravují desítky nestrategických kategorií – jako jsou energie, údržba, logistika, spotřební materiál, telekomunikace a mnoho dalších – ztrácejí soustředění, čas, schopnost realizace a v konečném důsledku i růst a tržby.
Naše každodenní zkušenosti z praxe ukazují, že velká část organizací funguje na základě struktur a procesů, které již neodpovídají současným požadavkům. Cyklus přezkoumávání smluv je příliš dlouhý, dodavatelé nejsou ti nejschopnější a přehled o skutečných nákladech v jednotlivých kategoriích je často omezený. V současné situaci doporučujeme zkrátit cykly renegociací, lépe sledovat odchylky v nákladech a zaujmout detailnější přístup k rizikům. Realita ve zkratce: většina společností nadále funguje na základě modelů z minulosti a s každým dalším dnem ztrácí efektivitu i peníze.
Inteligentní snižování nákladů dnes znamená důsledné mapování citlivosti na cenové výkyvy a vnější volatilitu, což mnoho maloobchodníků stále neprovádí s potřebnou mírou detailnosti. Znamená to vést jednání o nových podmínkách na základě dat, nikoli na základě domněnek či zastaralých záznamů. Diverzifikaci dodavatelů, a to nejen geograficky, ale také z hlediska operačního rizika. Integraci systémů, které umožňují přehled v reálném čase, což je nezbytné pro úpravu marží a cen v kratších cyklech a pro transformaci řízení dodavatelů na nepřetržitou disciplínu namísto čistě reaktivní činnosti.
Jak však často říkám, klíčové je toto: když firmy svěřují správu mezifunkčních kategorií externím dodavatelům, ušetří tím desítky, stovky, v některých případech dokonce tisíce interních pracovních hodin měsíčně. Čas, který by měl být věnován a soustředěn na zákazníka, na inovace a na odlišení se od konkurence.
V roce, který bude podle očekávání poznamenán větší cenovou citlivostí spotřebitelů, přetrvávajícími inflačními tlaky a nepředvídatelnou obchodní politikou, budou vítěze od těch, kteří pouze přežijí, odlišovat právě odolnost a strategické zaměření – a nikoli pouze snižování nákladů.
autoři
