Un suivi, une optimisation et une gestion efficaces des dépenses professionnelles sont essentiels, d'autant plus pour les entreprises qui, pour une raison ou une autre, ne peuvent consacrer ni le temps ni les ressources nécessaires à une gestion précise et rigoureuse de leurs dépenses. Je pense en particulier aux entreprises qui entrent dans ces catégories ou qui traversent une phase de leur développement correspondant à l'un ou plusieurs de ces cas :
- Start-ups
- Les entreprises qui ont connu une croissance rapide en peu de temps
- Entreprises très dynamiques
- Entreprises familiales
- Entreprises ne disposant pas d'un service des achats
- Entreprises fortement impliquées dans un projet central et crucial
- Entreprises confrontées à d'importants problèmes de gestion du changement
- Entreprises déterminées à résoudre les problèmes majeurs liés aux commandes et au chiffre d'affaires
Malheureusement, ce dernier point semble très familier et particulièrement d'actualité. La meilleure option et la meilleure stratégie pour ces entreprises serait sans aucun doute de faire appel à un cabinet de conseil possédant une vaste expérience dans l'optimisation des frais fixes, généraux et indirects ; mais cela n'est pas toujours possible. Ces entreprises n'ont-elles d'autre choix que de se diriger vers le précipice ? Certainement pas. Examinons quelques suggestions utiles.
1. SUIVRE ET RECENSER LES DÉPENSES À CHAQUE NIVEAU DE L'ORGANISATION
Certains de mes abonnés les plus assidus sur LinkedIn connaissent mon admiration sans bornes pour Peter Drucker, considéré par beaucoup comme le fondateur de la gestion d'entreprise moderne. Pour citer l'une de ses célèbres maximes : « Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le gérer » ; le premier point que je voudrais soulever découle précisément de cette idée. Cependant, je voudrais aller plus loin que la simple recommandation de suivre les dépenses de l'entreprise avec une précision méticuleuse. Ma suggestion principale est que cette activité ne doit pas se limiter au service financier et/ou administratif, au responsable de secteur ou au responsable régional. Les responsables de groupe doivent consacrer suffisamment de temps et d’énergie à investir dans leur personnel, en apprenant à chaque collaborateur comment suivre les dépenses de l’entreprise dont il est responsable. Il peut s’agir de dépenses liées au service qualité, au service des déplacements et des transports, aux services généraux ou à l’informatique. Le responsable de service doit expliquer à son équipe pourquoi cela est important, comment classer les dépenses et comment déterminer celles qui peuvent être réduites ou supprimées. Vous serez surpris de voir à quel point vos employés se sentiront impliqués dans ce processus et proposeront des idées pour optimiser davantage les coûts. Et le responsable de service aura enfin un poste de dépenses sous contrôle et une raison supplémentaire de récompenser les employés les plus méritants. Cette simple action apporte donc de nombreux avantages interdépendants à l'organisation :
- Maîtrise et optimisation des dépenses ;
- Réduction des déchets ;
- Optimisation de vos ressources ;
- Un véritable fondement sur lequel s'appuyer pour mener une action enrichissante.
2. TIRER PARTI DE LA TECHNOLOGIE, NOTRE ALLIÉE
Les entreprises les plus modernes ont recours à des progiciels de gestion intégrée (ERP) et/ou à d’autres systèmes qui, grâce à des modules spécifiques ou entièrement dédiés, permettent de suivre l’ensemble du processus d’achat. Certaines entreprises, cependant, que ce soit par choix ou pour d’autres raisons, n’utilisent pas ces systèmes spécialisés et sophistiqués. À l’autre extrême, on trouve la bonne vieille feuille de calcul Excel, voire des logiciels compatibles. Entre ces deux extrêmes, il existe toute une gamme d’outils gratuits ou de type « freemium » (c’est-à-dire gratuits pour les fonctions principales et payants en fonction des options plus avancées que vous comptez utiliser, même à une date ultérieure). Je suggère de tester une ou plusieurs de ces applications et, en lien avec ce qui a été dit au point précédent, de veiller à ce que tous les niveaux de l’organisation les utilisent. Dans ce cas, il sera important de s'accorder sur l'outil à utiliser, afin que les différents services utilisent le même outil. Cela facilitera le travail d'équipe et la comparaison ultérieure des données entre les différents services par le service administratif. Il est facile de trouver des exemples de ces logiciels en effectuant une recherche sur Google à l'aide de mots-clés tels que « logiciel gratuit de gestion des dépenses », « modèles gratuits de gestion des coûts », etc.
3. CATALOGUE DE HAUT EN BAS
La troisième suggestion consiste non seulement à classer les dépenses par catégorie – par exemple : « Frais de déplacement », « Expédition de matériel », etc. –, mais surtout à créer un premier niveau de regroupement global en les classant comme suit :
- Dépenses fixes ou variables
- Frais liés à un produit (frais de production) ou frais généraux et administratifs
Il sera donc important de mettre en œuvre la stratégie la plus appropriée pour réduire au minimum les frais fixes au profit des frais variables (ou transformer les frais fixes en frais variables) et, de la même manière, réduire autant que possible les frais généraux et administratifs qui ne sont pas spécifiquement liés à la production d'un bien ou d'un service. Il n'existe pas de règle précise applicable dans toutes les situations pour parvenir à ce changement ; cette suggestion doit donc être considérée comme une ligne directrice générale. Il n'est pas possible de déterminer à l'avance s'il est absolument préférable pour une entreprise donnée d'avoir davantage de coûts variables ou fixes (et dans quelle mesure) ; mais le principe général consistant à privilégier les dépenses variables par rapport aux dépenses fixes constitue souvent la base d'une gestion d'entreprise permettant d'obtenir une marge brute d'exploitation plus constante, c'est-à-dire avec moins de fluctuations dictées par les variations de production.
4. EXAMINER CHAQUE PRODUIT OU SERVICE SOUS L'ANGLE DU « FAIRE OU ACHETER »
Ce choix, qui revêtira un caractère stratégique, conduira à déterminer, pour chaque produit ou service fourni par l'entreprise (ou utilisé par celle-ci dans le cadre de sa chaîne de valeur), s'il est préférable de le produire en interne ou de l'acheter – en totalité ou en partie – à l'extérieur. Les critères sous-jacents à cette évaluation varieront non seulement d'une entreprise à l'autre, mais aussi d'un produit ou service à l'autre au sein d'une même entreprise. Dans ce contexte, je n’ai pas l’intention de suggérer la meilleure marche à suivre (ce n’est pas possible ici !), mais plutôt de souligner qu’une partie de l’évaluation se fera en termes quantitatifs. En d’autres termes, il sera nécessaire de comprendre et de calculer quels investissements seront nécessaires pour produire en interne et quels coûts seront engagés pour acheter à l’extérieur ce qui doit être externalisé. La raison pour laquelle cette décision stratégique est étroitement liée à l’optimisation des coûts peut se résumer comme suit :
- L'optimisation des coûts de l'entreprise permettra de dégager des ressources économiques supplémentaires, qui pourront ensuite être consacrées aux investissements nécessaires à la « production ».
- L'optimisation des coûts fixes, généraux et indirects permettra de choisir le meilleur partenaire possible pour l'approvisionnement de l'entreprise ; il sera ainsi plus rentable d'externaliser un produit ou un service, ce qui permettra à l'entreprise de se concentrer sur ses activités principales.
Par conséquent, le choix entre « fabriquer » ou « acheter » ne dépendra pas uniquement de la marque et de la qualité réelle ou perçue ; il ne s'agira pas non plus d'une simple question de coût de production ; mais devra également être envisagé en termes quantitatifs, en fonction de la capacité de l'entreprise à optimiser ses coûts et à choisir les fournisseurs qui offrent le meilleur rapport qualité-prix sur le marché.
Andrea Gatti est un professionnel qui compte plus de 20 ans d'expérience au sein d'entreprises modernes axées sur la technologie, pour lesquelles il a travaillé en Italie, en Europe et aux États-Unis.
