Le contexte économique et social dans lequel évoluent les entreprises connaît actuellement une mutation rapide. Beaucoup d'entre elles ne parviennent pas à suivre le rythme de cette évolution. C'est l'une des principales conclusions de l'étude « Gestion de crise et culture de leadership – Comment les entreprises font face à la crise », menée par le groupe ERA en collaboration avec l'Association allemande pour la gestion des matériaux, les achats et la logistique (BME). 189 entreprises ont répondu à des questions sur la manière dont les crises actuelles ont modifié leurs activités et sur les mesures qu'elles prennent en conséquence.
Les modèles de leadership traditionnels prédominent
« L'étude montre qu'une fois la crise surmontée, la majorité des entreprises continuent de fonctionner selon des schémas traditionnels », explique Matthias Droste, directeur national pour la région DACH au sein du cabinet de conseil en gestion ERA Group (DACH) GmbH. Les schémas traditionnels prédominent dans la culture de direction. Les outils de gestion essentiels à la réussite, le leadership participatif et l'évaluation de nouveaux produits ou de modèles économiques alternatifs ne sont toujours pas largement utilisés.
Des exigences élevées envers la direction
La situation actuelle représente un véritable défi pour les dirigeants. Selon M. Droste : « Les exigences en matière de communication, de prise de décision et de flexibilité se sont considérablement accrues. » Par ailleurs, 72 % des cadres intermédiaires ont déclaré se sentir dépassés lorsqu'ils doivent prendre des décisions dans l'urgence.
Faible niveau d'investissement dans la prévention des crises
« Seule une entreprise sur deux a réellement tiré les leçons des crises et en a déduit des mesures », explique M. Droste. Par exemple, 50 % des entreprises interrogées n’ont toujours pas mis en place un système solide de gestion de crise, et seul un tiers d’entre elles ont consigné les enseignements tirés des crises dans des directives et des manuels. De plus, la gestion de crise n’est pas encore ancrée dans la stratégie d’entreprise de plus de la moitié des entreprises. M. Droste : « C’est certainement un sujet de préoccupation au vu des défis à venir. »
Mesures opérationnelles : l'urgent avant l'important
Droste : « Les mesures opérationnelles montrent également que les entreprises se concentrent sur l'urgent et pas assez sur l'important. » Les stratégies de recrutement ne sont adaptées que lentement ; l'image de marque de l'employeur est utilisée comme stratégie principale pour lutter contre la pénurie de main-d'œuvre et de compétences ; et aucun progrès significatif n'a été réalisé en matière de numérisation.
