4 consejos para reducir los gastos de la empresa
Es fundamental llevar a cabo un seguimiento, una optimización y una gestión eficaces de los gastos empresariales, sobre todo para aquellas empresas que, por una u otra razón, no pueden dedicar el tiempo y los recursos necesarios para gestionar dichos gastos de forma oportuna y minuciosa.
Me refiero, en concreto, a las empresas que entran en estas categorías o que se encuentran actualmente en una fase de su desarrollo que se ajusta a uno o varios de estos escenarios:
- Empresas emergentes
- Empresas que han crecido rápidamente en poco tiempo
- Empresas con gran capacidad operativa
- Empresas familiares
- Empresas que no cuentan con un departamento de compras específico
- Empresas que se centran principalmente en un proyecto «fundamental» y crucial
- Empresas con importantes problemas de gestión del cambio
- Empresas dedicadas a resolver problemas importantes relacionados con los pedidos y los ingresos
Por desgracia, este último punto me resulta muy familiar y es muy relevante hoy en día.
Sin duda, lo mejor que podrían hacer estas empresas sería contratar a una consultora con amplia experiencia en la optimización de gastos fijos, generales e indirectos; pero esto no siempre es posible.
¿Acaso a estas empresas solo les espera un abismo? Por supuesto que no.
Veamos algunas sugerencias útiles.
1. REALIZAR UN SEGUIMIENTO Y CATALOGAR LOS GASTOS EN CADA NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN
Algunas de las personas que me siguen más de cerca en LinkedIn conocen mi admiración por Peter Drucker, considerado por muchos como el fundador de la gestión empresarial moderna. Citando una de sus famosas máximas: «Si no se puede medir, no se puede gestionar», el primer punto que me gustaría plantear se deriva directamente de esto.
Sin embargo, me gustaría ir más allá de limitarme a recomendarles que lleven un control minucioso de los gastos de la empresa. Mi sugerencia principal es que esta tarea no debe quedar relegada exclusivamente al departamento financiero o administrativo, al jefe de área o al jefe de distrito.
Los jefes de equipo deben dedicar el tiempo y la energía necesarios a invertir en su personal, enseñando a cada miembro del equipo cómo llevar un control de los gastos de la empresa que sean de su competencia. Estos pueden incluir gastos relacionados con el departamento de calidad, el departamento de viajes y desplazamientos de negocios, los servicios generales o el departamento de TI.
El jefe de departamento debería explicar al equipo por qué es importante, cómo clasificar los gastos y cómo identificar cuáles se pueden reducir o eliminar.
Te sorprenderá lo implicados que se sentirán tus empleados en este proceso, aportando ideas propias para optimizar aún más los costes.
Y el jefe de departamento tendrá por fin un área de costes bajo control y un motivo más para recompensar a los empleados que más lo merecen.
Por lo tanto, esta sencilla medida aporta a la organización numerosos beneficios interrelacionados:
- Control y optimización de los gastos;
- Reducción de residuos;
- Empoderamiento del personal;
- Una base sólida para poner en marcha un programa de recompensas.
2. APROVECHAR LA TECNOLOGÍA, QUE ES NUESTRA ALIADA
Las empresas con una organización más moderna utilizan sistemas ERP y/u otros sistemas que, gracias a módulos específicos o funciones totalmente especializadas, permiten realizar un seguimiento de todo el proceso de aprovisionamiento.
Sin embargo, algunas empresas, ya sea por elección propia o por diversas razones, no utilizan estos sistemas especializados y sofisticados.
En el extremo opuesto se encuentra la clásica hoja de cálculo de Excel, o incluso cualquier alternativa compatible.
Entre estos dos extremos, existe toda una gama de herramientas, tanto gratuitas como de tipo «freemium» (es decir, gratuitas para las funciones básicas y de pago en función de las opciones más avanzadas que se pretenda utilizar, incluso en una fase posterior).
Mi sugerencia es probar una o varias de estas aplicaciones y, en consonancia con lo mencionado en el punto anterior, asegurarse de que todos los niveles de la organización las utilicen. En este caso, será importante ponerse de acuerdo sobre la herramienta que se va a utilizar, de modo que los distintos departamentos utilicen la misma. Esto facilitará el trabajo en equipo y la posterior comparación de datos entre los distintos departamentos, tarea de la que se encargará el departamento administrativo.
Es fácil encontrar ejemplos de estos paquetes buscando en Google con palabras clave como «software gratuito de gestión de gastos», «plantillas gratuitas de gestión de costes», etc.
3. CATÁLOGO DE ARRIBA HACIA ABAJO
La tercera sugerencia es clasificar los gastos no solo por tipo —por ejemplo, «Gastos de viaje», «Envíos de material», etc.—, sino, sobre todo, crear una primera agrupación de nivel general, dividiéndolos en:
- Gastos fijos o variables
- Gastos relacionados con los productos (costes de producción) o gastos generales y administrativos
Por lo tanto, será importante aplicar la estrategia más adecuada para minimizar los gastos fijos en favor de los variables (o para convertir los gastos fijos en variables) y, del mismo modo, reducir en la medida de lo posible los gastos generales y administrativos que no estén específicamente relacionados con la producción de un bien o servicio.
No existe una regla concreta que se aplique en todas las situaciones para lograr este cambio, del mismo modo que esta sugerencia debe entenderse como una orientación general.
De hecho, no es posible determinar de antemano si para una empresa concreta es mejor tener más costes variables o más costes fijos (ni en qué medida), pero el principio general de dar preferencia a los costes variables frente a los fijos suele ser la base de la gestión de una empresa que persigue lograr un margen bruto de explotación más estable, es decir, con menos fluctuaciones determinadas por los cambios en la producción.
4. ANÁLIZA CADA PRODUCTO O SERVICIO EN EL CONTEXTO DE «FABRICAR O COMPRAR»
Esta elección, que adquirirá un carácter estratégico, dará lugar a una decisión para cada producto o servicio que ofrezca la empresa (o que utilice como parte de su cadena de valor) sobre si es mejor producirlo internamente o adquirirlo —total o parcialmente— en el mercado externo.
Los criterios en los que se basa la evaluación variarán, no solo en función de cada empresa implicada, sino también de cada producto y servicio dentro de la misma empresa.
En este contexto, no pretendo sugerir cuál es la mejor opción (¡aquí no es posible hacerlo!), sino más bien recordarles que parte de la evaluación se llevará a cabo en términos cuantitativos. En otras palabras, será necesario comprender y calcular qué inversiones se requerirán para la producción interna y qué costes se incurrirán, por el contrario, para adquirir externamente lo que sea necesario externalizar.
La razón por la que esta decisión de carácter estratégico está indisolublemente ligada a la optimización de costes puede resumirse de la siguiente manera:
- La optimización de los costes corporativos liberará recursos financieros adicionales, que podrán destinarse a las inversiones necesarias para la «fabricación».
- La optimización de los costes fijos, generales e indirectos de la empresa permitirá elegir al mejor proveedor posible, lo que hará que resulte más rentable externalizar un producto o servicio, de modo que la empresa pueda centrarse en sus actividades principales.
Por lo tanto, la decisión entre «fabricar» o «comprar» no dependerá únicamente de la marca o de la calidad real o percibida, ni será una mera cuestión de costes de producción; más bien, debe considerarse un objetivo cuantificable, que depende también de la capacidad de la empresa para optimizar sus costes y seleccionar a los proveedores que ofrezcan la mejor relación calidad-precio disponible en el mercado.
