80% ušteđevine nije tamo gdje je obično tražimo: kako financijski direktor razmišlja kada profit padne

80% ušteđevine nije tamo gdje obično tražimo

Kako financijski direktor razmišlja kada profit padne Zamislite da ste financijski direktor multinacionalne tvrtke i vidite ove vijesti: neto profit pada, pritisak na rezultate, unutarnja transformacija je u tijeku.

Vaša prva pomisao nije „ trebam li ponovno pregovarati o najvećem ugovoru o uslugama? “. Vaša prva pomisao je puno osnovnija - i puno bolnija:

• „Preispitujemo li doista potrošnju u korijenu?“
• „Koji ugovori i operativne strukture inercijom smanjuju marže?“
• „Koje prošle odluke danas iscrpljuju našu EBITDA?“
• „Gdje se kriju održive uštede?“

Taj financijski direktor ne traži brza rješenja.

Traže trajna rješenja.

‍

Mit o velikoj odluci

Korporativna naracija obično nagrađuje hrabre mjere. Restrukturiranja, zatvaranje jedinica, masovna otpuštanja... sve je to vidljivo, značajno, dramatično.

Ali u praksi, maržu smanjuju manje vidljivi čimbenici :

• neizravne usluge koje nisu pregledane godinama,
• specifikacije koje su proširene bez kritičke analize,
• automatske obnove potpisane iz navike,
• strukture potražnje naslijeđene iz ranije faze poslovanja,
• nedostatak stvarnih vanjskih tržišnih referentnih vrijednosti.

Svaki pojedinačno izgleda manjkav. Zajedno postaju strukturni.

A u scenariju u kojem čak i divovi poput Nestléa ubrzavaju smanjenje troškova kako bi ponovno postigli konkurentnost, bolna točka financijskog direktora nije samo „smanjenje troškova“, već preispitivanje načina na koji je ta potrošnja osmišljena od temelja.

‍

Optimizacija nije vršenje pritiska na dobavljača

Optimizacija nije cjenkanje oko cijene.

Radi se o redizajnu.

U mnogim kategorijama uštede ne dolaze od „stiskanja“, već od:

• prilagođavanje stvarnog opsega usluge,
• redefiniranje tehničkih standarda,
• usklađivanje frekvencija i razina potrošnje,
• uspoređivanje pojmova s ​​neovisnim tržišnim podacima.

Kada se dizajn potrošnje poboljša, mijenja se i priroda pregovora.

Više nije riječ o borbi za svaki popust. To postaje tehnički razgovor o vrijednosti, usklađenosti i učinkovitosti.

‍

Kumulativni učinak: od 3% do 20%

Poboljšanje od 3%, 5% ili 7% u različitim kategorijama može se činiti marginalnim kada se analiziraju zasebno.

Ali kada su ta poboljšanja strukturna i ponavljajuća, utjecaj na EBITDA je trajan. To nije jednokratna prilagodba.

To je učinkovitija arhitektura troškova.

Za tvrtke koje su sistematizirale ovaj pregled - ne samo u tehnologiji, već i u uslugama, neizravnoj nabavi, voznom parku ili održavanju - ukupne uštede bile su usporedive s ciljevima restrukturiranja koje su najavili divovi koji smanjuju broj zaposlenih kako bi zaštitili profit. To nije slučajnost.

‍

Implikacije za financijsku funkciju

Strukturna optimizacija zahtijeva:

• metodologija
• vanjsko tržišno benchmarking
• međufunkcionalna koordinacija
• redovito praćenje

To nije projekt. To je disciplina.

A u okruženjima poput današnjeg, gdje čak i tvrtke s ekonomijom razmjera bilježe pad profita i ubrzavaju inicijative za učinkovitost, disciplina je često isplativija od reakcije.