80 % prihrankov ni tam, kjer jih običajno iščemo: kako razmišlja finančni direktor, ko se dobiček zmanjša

80 % prihrankov ni tam, kjer jih običajno iščemo

Kako razmišlja finančni direktor, ko se dobiček zmanjša Predstavljajte si, da ste finančni direktor multinacionalke in preberete naslednje novice: upad čistega dobička, pritisk na poslovne rezultate, potekajoča notranja preobrazba.

Vaša prva misel ni:»Ali naj ponovno pogajam o največji pogodbi o storitvah?«. Vaša prva misel je precej bolj osnovna – in precej bolj boleča:

• »Ali res temeljito pregledujemo porabo?«
• »Kateri pogodbi in operativne strukture zaradi vztrajnosti zmanjšujejo marže?«
• »Katera pretekla odločitev danes zmanjšuje naš EBITDA?«
• »Kje se skrivajo trajnostni prihranki?«

Ta finančni direktor ne išče hitrih rešitev.

Iščejo trajne rešitve.

‍

Mit o velikem odločitvi

Poslovni svet ponavadi nagrajuje drzne ukrepe. Prestrukturiranja, zapiranje poslovnih enot, množična odpuščanja … vse to je opazno, pomembno in dramatično.

V praksi pa na maržo vplivajo manj opazni dejavniki:

• posredne storitve, ki že več let niso bile pregledane,
• specifikacije, ki so se razširile brez kritične analize,
• avtomatska podaljšanja, sklenjena iz navade,
• strukture povpraševanja, ki so ostale iz prejšnje faze poslovanja,
• pomanjkanje dejanskih zunanjih tržnih meril uspešnosti.

Vsaka posamezno se zdi nepomembna. Skupaj pa postanejo strukturne.

In v razmerah, ko celo velikanke, kot je Nestlé, pospešujejo zmanjševanje stroškov, da bi ponovno postali konkurenčni, težava finančnega direktorja ni le v »zmanjševanju stroškov«, ampak v tem, da mora od začetka na novo premisliti o tem, kako so ti izdatki zasnovani.

‍

Pri optimizaciji ne gre za to, da bi pritiskali na dobavitelja

Pri optimizaciji ne gre za pogajanje o ceni.

Gre za prenovo.

V mnogih kategorijah prihranki ne izhajajo iz »varčevanja«, temveč iz:

• prilagajanje dejanskega obsega storitve,
• ponovna opredelitev tehničnih standardov,
• usklajevanje frekvenc in ravni porabe,
• primerjava pogojev z neodvisnimi tržnimi podatki.

Ko se načrtovanje porabe izboljša, se spremeni tudi narava pogajanj.

Ni več boj za vsak odstotek popusta. Postalo je strokovno razpravljanje o vrednosti, usklajenosti in učinkovitosti.

‍

Skupni učinek: od 3 % do 20 %

3-odstotno, 5-odstotno ali 7-odstotno izboljšanje v posameznih kategorijah se lahko zdi zanemarljivo, če ga obravnavamo ločeno.

Ko pa gre za strukturne in ponavljajoče se izboljšave, je vpliv na EBITDA trajen. Ne gre za enkratno prilagoditev.

Gre za stroškovno učinkovitejšo strukturo.

Za podjetja, ki so to analizo sistematizirala – ne le na področju tehnologije, temveč tudi pri storitvah, posrednem nabavnem poslovanju, voznih parkih ali vzdrževanju –, so skupni prihranki primerljivi s cilji prestrukturiranja, ki so jih napovedali veliki koncerni, ki zmanjšujejo število zaposlenih, da bi zaščitili dobičke. To ni naključje.

‍

Posledice za finančno službo

Za strukturno optimizacijo je potrebno:

• metodologija
• primerjava z zunanjimi trgi
• medfunkcionalno usklajevanje
• redno spremljanje

To ni projekt. To je disciplina.

V današnjih razmerah, ko se dobički zmanjšujejo celo podjetjem z ekonomijo obsega in ko ta pospešujejo ukrepe za povečanje učinkovitosti, je discipliniranost pogosto donosnejša od spontanega odzivanja.