- Če je potovanje dobro načrtovano, sploh ne opaziš, da je vključevalo tudi nakupovanje
- In zakaj nam je žal le takrat, ko se nekaj ne izide? Obstajajo potovanja, ki se jih ne spominjamo zaradi ničesar posebnega
Ni bilo zamud. Ni bilo neskončnih vrst. Ni bilo presenečenj. Vse je potekalo po načrtu. In prav zato nihče ni pomislil na logistiko. Niti na to, kdo je vse to organiziral. Niti na vse, kar se je moralo izpeljati brezhibno, da je vse uspelo.
O potovanju razmišljamo šele takrat, ko se kaj pokvari. Let z zvezo ima zamudo, kovček se izgubi ali pa zaradi prometnega zastoja zamudimo let. Enako velja za nakupovanje – ko vse poteka gladko, tega sploh ne opazimo. Ko pa se kaj pokvari, postane to ključnega pomena.
In tu se začne razprava o optimizaciji stroškov.
Dolgo časa je bilo nabavno delo v velikih podjetjih podobno sistemu za nakup vstopnic. Ni oblikovalo izkušnje, temveč jo je zgolj izvajalo. Preučevali so stroške, se pogajali z dobavitelji, podpisovali pogodbe in niso postavljali veliko vprašanj, dokler je vse delovalo. Danes pa so se razmere spremenile. Danes se nabavno delo ne more več omejiti zgolj na nadzor nad stroški – postalo je strateški dejavnik, ki ustvarja poslovno vrednost.
Poročilo skupine ERA z naslovom »Strateška moč nabave: vodilna v naslednjem desetletju« jasno navaja: do leta 2025 nabava ne bo več zgolj reaktivna funkcija, temveč bo postala ključni del strategije.
Pri potovanju obstaja pomembna razlika med tem, da prideš na cilj, in tem, da prideš na cilj v dobrem stanju. Lahko prispete po treh napornih postankih, izčrpani in brez možnosti za napake – ali pa prispete z dovolj časa, možnostmi in zmožnostjo odzivanja. V organizacijah se ta razlika imenuje manevrski prostor. Danes so inflacija, politična negotovost in zapletenost dobavne verige spremenile vsako šibko načrtovanje v stalno tveganje. 62 % strokovnjakov za nabavo navaja inflacijo kot svojo glavno skrb. Ko je problem strukturne narave, taktične rešitve ne delujejo več.
Že leta se optimizacija stroškov razume kot pridobivanje najboljšega popusta. Toda takšen pristop danes ni več dovolj. Najbolj napredne organizacije ponovno pogajajo o pogodbah z osredotočenostjo na tveganja, razširjajo regije oskrbe in uporabljajo prediktivno analitiko za predvidevanje tveganj. Danes namreč ne gre več le za to, da porabimo manj – gre za to, da vemo, kje porabljamo, zakaj in kakšen vpliv to ima.
Trajnost ni več zgolj zahteva za ohranjanje dobrega ugleda; postala je strateško merilo. V zgolj dveh letih se je število organizacij z uradnimi politikami trajnosti podvojilo. Nabava je v središču te spremembe: izbira dobaviteljev, vključevanje meril ESG in usklajevanje spodbud z dejanskimi poslovnimi cilji.
Če želimo stroške pri nabavi optimizirati, moramo upoštevati nekaj ključnih korakov: pregledati pogodbe z vidika tveganj in inflacije; zmanjšati nepotrebno zapletenost v mreži dobaviteljev; vlagati v tehnologijo, ki odpravlja napake in ovire; trajnost vključiti kot gospodarsko spremenljivko; ter v strateško odločanje vključiti tudi oddelek za nabavo. Saj gre pri današnji optimizaciji stroškov za oblikovanje poti, ki omogoča manevrski prostor, ponuja alternative in ne prinaša presenečenj.
Če se želiš na to pot podati z več načrtovanja in manj improvizacije, mi piši. Hvala, da si prebral do sem. Lep dan.
