- Potresa ne morete preprečiti. Lahko pa pripravite svojo strukturo stroškov. Ste kdaj doživeli »potres«? Jaz sem ga, avgusta 2016.
Potovali smo po Rimu z otroki (takrat so bili še majhni). Bilo je zjutraj; ravno smo se v hotelu oblačili, da bi šli ven, ko je nenadoma vse začelo treseti.
Ni bilo močno niti nasilno.
Za nekaj sekund se je zdelo, da se je celotna stavba zatresla, kot da bi jo nekdo ogromen dvignil in nežno pretresel.
In najbolj čudno ni bilo samo gibanje samo po sebi, ampak občutek, ki ti je ostal po njem.
Nekaj sekund ne veš, ali se je res kaj zgodilo ali ne.
Ali je šlo za stavbo.
Ali je šlo za tvojo glavo.
Če si si to samo zamislil.
Dokler ne spoznaš, da je bilo to res. Da je šlo za potres, čeprav zelo daleč stran.
Epicenter je bil oddaljen približno 300 kilometrov. V Rimu smo občutili le popotresni sunek, rahlo zibanje. Nič več.
A občutek, ki ostane, je nekaj drugega: nismo nič. Da obstajajo stvari, ki lahko v nekaj sekundah spremenijo vse.
In da pogosto sploh ničesar ne moreš storiti.
- Ker se pretresom v vaši strukturi stroškov ni mogoče izogniti, se lahko vsaj pripravite na njihove posledice – in prav o tem vam bom v naslednjih nekaj minutah spregovoril.
Ko nisi prepričan, ali se je nekaj zgodilo, pa se je.
Ta trenutek je zelo neprijeten.
Ker ni nobenega jasnega znaka – nič ne pade, ne sproži se noben alarm, nihče ne beži…
A vendar veš, da se je pod tvojimi nogami nekaj spremenilo.
To je točno tisto, kar vsak dan opažam v številnih velikih podjetjih, ko govorimo o stroških.
Ni vidne krize.
Ni nobenega požara, ki bi ga bilo treba pogasiti.
Do finančnega zloma ne pride.
A nekaj se dogaja:
Marže so vse manjše in manjše
- Odstopanja so pogostejša.
- Napovedi pa se ne uresničujejo več tako zlahka.
- In, kot se je zgodilo meni v tistem hotelu, je odziv ponavadi dvom:
- Se res nekaj dogaja ali je to le občutek?
- Gre za strukturni problem ali za enkraten primer?
- Naj ukrepam ali počakam?
- Največje tveganje predstavlja lažno pomirjanje. V Rimu ni prišlo do panike, ker je bil potres oddaljen, počasen in šibek.
Ni se zgodilo nič »resnega«.
In prav zaradi tega je to lahko spregledati.
Enako velja za stroške.
Velika podjetja redko propadejo čez noč.
Dejstvo je precej bolj zapleteno:
- majhne neučinkovitosti, ki postanejo kronične;
- odločitve, ki se ponavljajo zgolj zato, ker se ponavljajo;
- stroškovne strukture, zasnovane za razmere, ki jih danes ni več.
- To je nenehno izčrpavanje virov, ki ga ni mogoče odpraviti, ampak le optimizirati.
- Najnevarnejše pa je misliti, da se, ker se še ni nič zgodilo, tudi ne bo.
- Nekatere stvari ne moreš nadzorovati. Druge pa lahko.
Potresa ne moreš preprečiti; to ni v tvoji moči. Lahko se skrbiš ali pa ne, a to ne spremeni ničesar.
V tistem trenutku, v tistem hotelu, nisem mogel storiti ničesar drugega, kot sprejeti, da obstajajo sile, ki so veliko močnejše od tebe.
A stroški podjetja niso potres – na srečo – ali pa jih je mogoče, če že pride do njih, zmanjšati na minimum.
In ta razlika je ključnega pomena za direktorja ali finančnega direktorja.
Problem ni negotovost na trgu, inflacija, geopolitični razmerji ali energetika.
To bi bil potres.
Problem je v tem, da se nismo pripravili na primer, ko pride do potresa, četudi je le blag.
- Ker podjetja, ki resnično trpijo, niso tista, ki se soočajo z zunanjim pretresom, ampak tista, ki prepozno spoznajo, da njihova notranja struktura ni bila pripravljena na to, da bi ga ublažila.
Večina podjetij se odzove šele, ko se je že vse spremenilo.
Mnoge organizacije se odzovejo šele, ko:
- proračun ni več uravnotežen;
- upravni odbor začne postavljati vprašanja;
- odstopanja so preveč opazna.
- In potem ukrepajo hitro.
- Včasih prehitro, saj se odzivanje razlikuje od predvidevanja, pri nujnih odločitvah pa se ne upošteva razmerje med stroški in koristmi.
- To ni optimizacija; to je reakcija.
- Pri optimizaciji stroškov ne gre za preprečevanje potresa, temveč za dobro zasnovo stavbe.
Temeljijo na predpostavki, da bo prišlo do sprememb, in optimizacija stroškov bi morala delovati na enak način.
Ne gre za to, da bi varčevali samo zaradi varčevanja, ampak za razumevanje:
- katere stroški so strukturni in katere so posledica vztrajnosti;
- katere procese prinašajo resnično dodano vrednost in katere le zavzemajo prostor;
- katere odločitve so sprejete iz strahu in katere so strateške.
- Dobro optimizirano podjetje je tisto, ki se najbolje obnese, ko pride do sprememb.
Večina podjetij se odzove šele, ko se je že vse spremenilo.
Mnoge organizacije se odzovejo šele takrat, ko proračun ni več uravnotežen, upravni odbor začne postavljati vprašanja ali pa odstopanja postanejo preveč očitna. Odzivanje ni isto kot predvidevanje.
- Če se začneš pripravljati zgodaj, so posledice manj hude. Razlika med podjetjem, ki se bori za preživetje, in tistim, ki se dobro prilagaja, ni v moči potresa, ampak v tem, kdaj se je začelo pripravljati.
Če se že zdaj lotite urejanja svoje stroškovne strukture:
- opazite napetosti, še preden postanejo boleče;
- lahko razumno določite prednostne naloge;
- odločitve sprejemaš brez naglice in hrupa.
- In ko pride do popotresnih sunkov – ker ti se vedno pojavijo –, te to ne bo presenetilo.
- Ne čakajte na potres – pripravite se nanj. Jasno je, da obstajajo stvari, nad katerimi nimate nadzora, in druge, nad katerimi ga imate, čeprav se jim raje še ne bi soočili.
Kar zadeva stroške, je odgovorno ravnanje, da se na stvari pripravimo, še preden se zgodijo.
Ker se prava optimizacija začne takrat, ko se odločite za zasnovo konstrukcije, ki bo zdržala tudi takrat, ko se tla rahlo treso.
Če želite pogovoriti o tem, kako vzpostaviti takšno strukturo v vašem podjetju, mi pišite.
Hvala za branje.
Lep dan.
