Ko gre za zmanjševanje stroškov, lahko spremenjen pristop prinese drugačne rezultate.
Če bi se vprašali: »Kaj bi storil, če bi bil lastnik podjetja?«, bi nam zagotovo prišle na misel najrazličnejše možne odgovore, ideje in projekte – ne le za nas same, ampak za vsakega vodstvenega delavca in izvršnega direktorja v podjetju. Splošni pristop k uresničevanju tega načina razmišljanja bi lahko vključeval upoštevanje dveh strategij:
1. Razvijte »miselnost podjetnika«
2. Ustanovite »centralni nadzorni center za stroške«
1. Razvijte miselnost podjetnika
Zaposleni v celotni organizaciji lahko sprejmejo miselnost podjetnika, da bi nadzorovali porabo in dosegli takojšen, učinkovit učinek.
Ta način razmišljanja vključuje nenehno ocenjevanje skupnega potenciala za prihranke v vsaki kategoriji stroškov ter nenehno zastavljanje vprašanj: »Zakaj vedno počnemo to, kar počnemo?« »Kaj bi storil, če bi bil lastnik ali vlagatelj v tem podjetju?«
Da bi vzpostavil miselnost podjetnika, mora biti izvršni direktor viden kot vodja sprememb v podjetju, odgovoren za sprožitev korenitega premisleka o poslovnem modelu, ki vodi tako z dejanji kot z besedami ter izvaja vrsto operativnih ukrepov, ki dokazujejo njegovo zavezanost preoblikovanju celotne organizacije.
Primeri:
– Aktivno sodelujte na sestankih ekipe za pregled ukrepov za zmanjšanje stroškov in pomagajte pospešiti sprejemanje odločitev.
– Uveljavite načelo, da je treba vsako pogodbo oceniti z vidika vlagatelja-lastnika.
– Opredeliti in se dogovoriti o ciljih z vodstvom in deležniki ter biti motiviran za njihovo uresničevanje.
– Ponovno ocenite potrebe in ponovno napovedujte povpraševanje.
– Preglejte odprta naročila in ponovno začnite pogajanja o vseh obstoječih pogodbah.
– Obveščajte organizacijo o napredku preobrazbe in ji redno potrjujte svojo osebno zavezanost programu.
2. Ustanovite »kontrolni center za stroške«
»Nadzorni center za stroške« je centraliziran način upravljanja posrednih ali »neosnovnih« stroškov. Pri tem se mora miselnost spremeniti iz»Porabil bom vsak dolar iz svojega proračuna«v»Nimam proračuna in bom porabil sredstva le, kadar bo to nujno potrebno«.
Vodstvo podjetja bi lahko na primer z uporabo nadzornega centra za stroške spremljalo napredek svojih pobud na naslednji način:
– Poenostavite bazo podatkov dobaviteljev in se vprašajte: »Zakaj sploh obstajajo nekdanji dobavitelji?«, ter se osredotočite na tiste, ki jih je v sedanjih razmerah mogoče obravnavati kot »partnerje«.
– Ustavite vse izdatke »za vsak primer« in »za lepši občutek«, kot so nakup nove tehnologije, potni stroški za promocijske namene in udeležbo na dogodkih, stroški trženja in sponzorstva ter sklenitev zavarovalnih polic z višjim kritjem itd.
– Racionalizirajte stroške, ki jih »imamo že od nekdaj«, kot so stroški za pogostitev zaposlenih in vodstvenih delavcev, mobilni telefoni na račun podjetja ali vozila v lasti podjetja.
– Preučite, ali je mogoče odpraviti, ponovno pogajati ali oceniti, ali so vsi izvajalci, ki veljajo za »nujne« – na primer strokovne storitve, naročnine, svetovalci, trenerji itd. – dejansko koristni.
– Optimizacijo stroškov postavite za prednostno nalogo celotne upravne ekipe.
Po naših izkušnjah uvedba sistema »Expense Control Tower« v prvih nekaj mesecih po uvedbi običajno prinese prihranke v višini 15 do 30 % pri posrednih stroških.
Praktičen primer
Sodelovali smo s podjetjem JCDecaux iz oglaševalskega sektorja, ki razpolaga s floto več sto službenih vozil za osebno rabo, ki jih zaposleni uporabljajo za prevoz in vzdrževanje številnih znanih avtobusnih postajališč v nakupovalnih središčih in drugih javnih prostorih. Z optimizacijo pravilnikov, ponovnim pogajanjem o pogodbah z dobavitelji in oceno konkretnih potreb je pobuda za racionalizacijo vozil prinesla trajno letno zmanjšanje stroškov za 16 % ter uvedbo ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI), ki pomagajo spremljati in ohranjati te izboljšave.
