Prevedeno v španščino iz članka, ki je bil prvotno objavljen na spletni strani Monte e Freitas
Po več poskusih, da bi se odločil, kako začeti ta članek, in glede na to, da ni nobenega posebej prijetnega načina za obravnavo te teme, menim, da je najbolje, da grem kar naravnost k bistvu. Od lanskega leta do danes nihanja niso več izjema, ampak so postala pravilo. Trgovina na drobno in distribucija se soočata z vse večjimi pritiski. Strašljive carinske tarife imajo trajen vpliv, dobavne verige so nestabilne, potrošnike izčrpava naraščanje življenjskih stroškov, marže pa so vse bolj stisnjene.
Podatki so jasni: po zadnjih mednarodnih študijah so carinske tarife iz leta 2025 povzročile zvišanje cen uvoženega blaga (po podatkih Portugalske centralne banke za več kot 1 %) in celo cen domačega blaga v panogah, ki so močno odvisne od uvoza. Doslej je ta vpliv pri potrošniku občutila le petina. Preostanek prevzemajo dobavitelji in distributerji, kar zmanjšuje dobičkonosnost in ogroža investicijsko sposobnost. Z drugimi besedami, celotni sektorji so v načinu preživetja in se ne osredotočajo na uspeh.
Resničnost ni ravno spodbudna, a je bila strnjena v en sam odstavek. Naslednje odstavke posvečam rešitvam, saj nima smisla le žalovati. Ob tem scenariju mi vedno znova postavljajo isto vprašanje: kako lahko zmanjšamo stroške? Vendar bi moralo biti vprašanje drugačno: kako lahko zgradimo strukturirano, trajno odpornost, ki ustvarja dobiček?
Kako? Pa se lotimo tega.
Odgovor je v popolnem preoblikovanju načina upravljanja s stroški, ki zadevajo več oddelkov. Ne gre za »slepo« zmanjševanje stroškov, temveč za sprostitev notranjih virov, da se lahko ekipe osredotočijo na tisto, kar je najpomembnejše: ustvarjanje vrednosti v samem jedru poslovanja. Ko podjetja dnevno še naprej upravljajo z desetinami nestrateških kategorij – kot so energija, vzdrževanje, logistika, potrošni material, telekomunikacije in mnoge druge –, izgubljajo osredotočenost, čas, izvedbeno zmogljivost in na koncu tudi rast in prihodke.
Naše vsakodnevne izkušnje na terenu kažejo, da velik delež organizacij deluje s strukturami in postopki, ki ne odražajo več sedanjih zahtev. Cikli pregledovanja pogodb so predolgi, dobavitelji niso najbolj usposobljeni, pregled nad dejanskimi stroški po posameznih kategorijah pa je pogosto omejen. V sedanjih razmerah priporočamo krajše cikle ponovnih pogajanj, boljše spremljanje odstopanj v stroških in podrobnejši pristop k obvladovanju tveganj. Resničnost na kratko: večina podjetij še naprej deluje po modelih iz preteklosti in z vsakim dnem izgublja učinkovitost in denar.
Danes pametno zniževanje stroškov pomeni natančno spremljanje izpostavljenosti cenovnim nihanjem in zunanjim nihanjem, kar mnogi trgovci še vedno ne počnejo dovolj podrobno. To pomeni ponovna pogajanja na podlagi podatkov, ne pa na podlagi domnev ali zastarelih podatkov. Diverzifikacijo dobaviteljev, ne le geografsko, temveč tudi v smislu operativnega tveganja. Integracijo sistemov, ki omogočajo pregled v realnem času, kar je bistveno za prilagajanje marž in cen v krajših ciklih ter preoblikovanje upravljanja dobaviteljev v neprekinjeno disciplino namesto v povsem reaktivno.
Kljub temu pa je, kot pogosto pravim, ključno naslednje: ko podjetja zunanji izvajalci prenesejo upravljanje medfunkcionalnih kategorij, s tem mesečno sprostijo desetine, stotine ali v nekaterih primerih celo tisoče ur notranjega dela. Čas, ki bi ga bilo treba usmeriti in posvetiti strankam, inovacijam in razlikovanju od konkurence.
V letu, za katero se pričakuje, da ga bodo zaznamovali cenovno občutljivejši potrošniki, vztrajni inflacijski pritiski in nepredvidljiva trgovinska politika, bosta prav odpornost in strateška usmerjenost – in ne le zniževanje stroškov – tisto, kar bo ločilo zmagovalce od tistih, ki bodo le preživeli.
avtorji
